Des Alabama Hills à la mer …

Les Alabama Hills, collines qui se trouvent au-dessus de Lone Pine, en Californie — se situent entre cette petite ville et l'imposante chaîne de la Sierra. 

Les Alabama Hills constituent un massif de collines et de formations rocheuses uniques que nous avons visité jeudi matin ; elles sont, depuis très longtemps, un lieu de tournage prisé pour les productions cinématographiques ainsi que les séries télé, en particulier pour les westerns se déroulant dans un cadre typiquement sauvage et isolé. 

Pourquoi l'incongruité du nom « Alabama » ? Parce que les collines voisines ont été baptisées en l'honneur du CSS “Alabama”, un navire de guerre confédéré déployé durant la guerre de Sécession américaine. 

Lorsque la nouvelle des exploits du navire parvint aux prospecteurs californiens sympathisants de la cause confédérée, ceux-ci donnèrent le nom du navire à de nombreuses concessions minières ; ce nom finit par s'étendre à l'ensemble du massif. 

Le site devint alors un lieu de prédilection pour les tournages hollywoodiens. Les premiers films connus pour y avoir été tournés sont deux œuvres aujourd'hui disparues : “Water, Water Everywhere” et “Cupid, the Cowpuncher”, tous deux tournés en 1919 et sortis au début de l'année 1920. Depuis lors, des centaines de films y ont été réalisés. 

S'ensuivit un long trajet sur une série de routes de montagne spectaculaires, sinueuse et tortueuses — par endroits effrayamment étroites et peu souvent protégées par des glissières de sécurité — menant jusqu'à Bakersfield ; l'itinéraire se fit ensuite plus paisible en direction du Pacifique, offrant un paysage dominé par l'agriculture et les derricks de pétrole. 

C'est sur la côte Pacifique que notre périple de la journée prit fin — faute de continent pour aller plus loin — à Cambria, une petite ville côtière située sur la Route 101. Une journée bien remplie, faite de conduite et de découvertes intéressantes.

Un parc national de plus

Nous avons visité de nombreux parcs nationaux américains et, sans tomber dans le piege de les « collectionner », il est toujours tentant d'en ajouter un de plus à la liste. C'est précisément ce que j'ai fait cette fois-ci en ajoutant le parc national de la Vallée de la Mort (Death Valley) à notre palmarès personnel. 

Non pas que j'aie jamais entendu dire grand-chose de bon sur cet endroit, mais parce qu'il se trouve être l'un des favoris des visiteurs français, et je voulais comprendre ce qui, aux yeux de mes frères gaulois, faisait le charme de ce lieu. C’est vrai que, mis à part Zabriskie Point et les dunes de sable, je n'ai pas été tellement impressionné. Je ne sais toujours pas pourquoi mes compatriotes sont si épris de ce parc. 

Je soupçonne que cela tienne au fait qu'en juillet 1966, un aventurier français et ancien parachutiste nommé Jean-Pierre Marquant — alors âgé de 28 ans — a réussi à parcourir à pied plus de 160 km à travers la Vallée de la Mort, bravant des températures estivales extrêmes et records, oscillant entre 38 à 54 °C ; un exploit dont de nombreux experts prédisaient qu'il lui serait fatal. 

Cette anecdote a sans doute laissé une empreinte indélébile dans l'esprit des touristes français. Nous avons terminé cette deuxième journée sur la route à Lone Pine, en Californie. Fondée dans les années 1860 en tant que centre d'approvisionnement pour les mines d'or et d'argent, Lone Pine était à l'origine une ville pionnière, rude et turbulente. 

Elle fut décimée par un violent tremblement de terre en 1872. Plus tard, elle devint le « Far West d'Hollywood », servant de décor principal au tournage de centaines de westerns classiques dans Alabama Hills, juste entre la bourgade et la Sierra. 

Aujourd'hui, son économie repose sur le tourisme ; la ville fait office de porte d'entrée vers le mont Whitney (le plus haut sommet de nos 48 États contigus a 4 421 m ) et les Alabama Hills. Elle devrait logiquement prospérer grâce aux randonneurs, aux amateurs de plein air et aux passionnés d'histoire du cinéma. 

On peut toutefois se demander si les services locaux, les activités minières et d'extraction, ainsi que les infrastructures d'hébergement suffisent à soutenir la communauté, d'autant qu'une part non négligeable de la population est constituée de fonctionnaires. Quoi qu'il en soit — du moins à mes yeux —, la ville semble se mourir lentement, paraissant incapable de tirer parti d’un cadre montagneux d'une beauté époustouflante.

Retour à Las Vegas !

Voci un petit résumé de notre tout dernier périple sur les routes a débuté fin avril ; nous nous étions donné pour mission d'acheminer la voiture de notre fille pour la toute dernière étape d'un voyage transcontinental entamé en octobre 2025. Cette fois, nous avons commencé par une première étape reliant Park City à Las Vegas, dans le Nevada. 

Je me suis rendu à Las Vegas — cette ville folle si emblematique de l’amérique — plus de vingt fois, et j'y ai passé près de 120 jours durant les salons annuels de l'industrie du ski. Je pensais bien connaître le coin mais c'était sans compter sur le fait que ma dernière visite remontait à vingt ans, en 2006, avec pour objectif — entre autres — d'assister à un concert d'Elton John dans l'un des casinos de la ville. 

Lorsque nous sommes arrivés sur place en fin d'après-midi, ce 28 avril, je n'en croyais pas mes yeux : la ville avait tellement changé qu'elle en était devenue méconnaissable. Et ce n'est pas tout : l'enregistrement s'effectue désormais comme dans les aéroports, via des bornes automatiques, sans la moindre interaction humaine. 

Le système s'est avéré inopérant, non seulement pour nous, les « vieux », mais aussi pour la plupart des clients, totalement déconcertés par l'impossibilité d'accomplir sans problème cette simple formalité. Nous étions tout bonnement furieux — et à juste titre. 

Nous avons fini par obtenir nos clés, poser nos affaires dans la chambre, et nous nous sommes rendus dans un hôtel voisin pour assister au spectacle “KÀ”, cette production inédite du Cirque du Soleil qui défie les lois de la gravité et propulse l'aventure vers de nouveaux sommets. 

Nous nous sommes laissés émerveiller par un décor théâtral dynamique, avec un lors qu'un empire tout entier surgit sur la scène colossale de "KÀ" avecet qu'un ballet captivant d'acrobaties aériennes qui enveloppait toute l’audiencee le public. 

Ce spectacle a largement compensé la désastreuse expérience d'enregistrement vécue à notre hôtel et a presque suffi à rendre le voyage digne d'intérêt. Je n'irais peut-être pas jusqu'à affirmer que Las Vegas vaut les six heures et demie de route depuis chez nous... mais l'avenir nous le dira ! 

D'une côte à l'autre

Mon premier voyage américain d'une côte à l'autre remonte à 1971 ; à peine arrivé d'Australie, je suis montais à bord d'un bus Greyhound à Los Angeles et j'ai voyagé de ville en ville jusqu'à New York, avant de me rendre à Montréal pour y prendre mon vol de retour vers la France.

Je ne me doutais pas que ce voyage serait le précurseur d’une série de longs périples sur les routes américaines pendant plus de 55 ans. Le deuxième grand voyage, auquel participaient ma femme et nos deux jeunes enfants turbulents (alors âgés de 5 et 3 ans), nous a conduits de Chappaqua, dans l'État de New York, jusqu'à Park City — notre nouvelle terre promise — en 1985.

Entre 2007 et 2012, nous avons effectué quelques trajets en voiture entre l'Utah et Berkeley, en Californie, où notre fille venait de décrocher son premier emploi. En 2012, j'ai accompagné ma fille en Californie alors qu'elle troquait sa petite voiture pour un break plus confortable. En novembre de cette même année, après avoir obtenu un poste au sein de l'administration fédérale à Washington, notre fille a ramené sa voiture dans l'Utah ; ma femme et moi avons ensuite pris le relais pour la conduire jusqu'en Virginie, où elle s'était installée.

Ce n'est qu'en octobre 2025 — alors que la situation commençait à se dégrader sous l'ère Trump — que notre fille a quitté ce poste qu’elle aimait tant pour retourner en Californie. Nous avons gardé sa voiture dans notre garage, avec l'intention de la ramener à San Francisco au printemps suivant.

C'est précisément ce que nous avons fait entre avril et mai, profitant ainsi de l'occasion pour faire un détour par Las Vegas, la Vallée de la Mort, la côte Pacifique et pour remonter une seconde fois vers le nord par la Highway 5, le long du littoral californien.

Si l'on fait le total de tous ces trajets, on atteint un chiffre de 22 000 km. Il serait peut-être un peu présomptueux de dire que la boucle est bouclée, mais nous avons ainsi découvert une grande partie de l'Amérique au fil des années, et sommes ravis de l'avoir fait. Dans nos prochains blogs, nous vous raconterons les aventures vécues lors de cette ultime étape ...

Outil modernes pour planifier un voyage

Par le passé, quand j’organisais un voyage c’était 20 % de planification contre 80 % d’improvisation ; mais je ne sais pas pour vous, mais en ce qui me concerne, ce processus a lui aussi été carrément retourné ! 

Dans le prochain article de ce blog, vous découvrirez le récit de notre récent voyage en Californie, au cours duquel nous avons livré la voiture de notre fille — celle-là même que nous avions conduite l'automne dernier de Washington, D.C., jusqu'à Park City. Cette fois-ci, notre mission consistait à acheminer le véhicule jusqu'à San Francisco, après avoir effectué quelques détours pour visiter des lieux inédits et revisiter d'autres endroits qui nous avaient beaucoup plu. 

Pour échafauder ce plan, j'ai commencé, dix jours avant le départ, à jongler avec Google Maps afin de déterminer nos étapes et nos lieux d'hébergement, d'évaluer la durée des trajets et d'esquisser une sorte d'itinéraire. Soucieux de ne rien laisser au hasard, j'ai même sollicité l'avis d'une IA pour obtenir une certaine forme de validation ; n'ayant pas réussi à l'obtenir, j'ai dû me remettre plusieurs fois à la tâche.

Entre-temps, j'ai également recherché des divertissements — une escale étant prévue à Las Vegas, et nous voulions aussi en profiter pour découvrir au moins un nouveau Parc National. J'ai ainsi établi un budget prévisionnel rapide sur un tableur (en tenant compte du coût élevé de l'essence, puisque nous n'utiliserions pas d’auto électrique pour ce voyage aller simple), et j'ai, bien entendu, acheté nos billets d'avion pour le vol retour vers la maison. Tout un programme ! 

Trop de choix en toutes directions, et il a fallu beaucoup de temps pour digérer le tout et laisser mûrir l’ensemble en un plan parfaitement ficelé. Ce qui est certain, c'est que la technologie a considérablement rallongé un processus de décision déjà complexe mais quand même assez disproportionné pour une simple balade en auto !

Simple et facile, compliqué et difficile

Ce n’est pas que je sois nostalgique, mais j’ai le sentiment que par le passé — quand j’étais jeune — la vie semblait simple et facile, alors qu’aujourd’hui, notre réalité s’est transformée en une existence compliquée et difficile. Est-ce parce que nous sommes confrontés à trop de choix, que nous subissons la pression du temps, que nous sommes victimes de la peur de manquer quelque chose (FOMO), ou pour autre chose ? 

Je suis presque sûr de ne pas être le seul à ressentir ça, comme semblent le confirmer mes discussions avec de nombreuses personnes ainsi que diverses études sociologiques. La vie est objectivement plus complexe qu’elle ne l’était il y a cinquante ans. Bien qu’une pointe de nostalgie puisse teinter ce point de vue, celui-ci repose sur plusieurs évolutions psychologiques et sociologiques mesurables. Tout d’abord, il y a ce que l’on appelle le « paradoxe du choix ». 

Autrefois, si je voulais acheter une paire de chaussures de ski, je me rendais dans un magasin spécialisé et je choisissais parmi, peut-être, trois marques. Aujourd’hui, il existe 15 marques, 100 modèles et des milliers d’avis en ligne à consulter. Avoir trop d’options ne nous rend pas plus libres ; cela nous paralyse. Nous passons plus de temps à « optimiser » notre décision qu’à profiter du résultat, ce qui engendre une « fatigue décisionnelle ». 

De surcroît, nous sommes devenus les prisonniers de la connectivité. Hier, lorsque je quittais mon domicile, j’étais injoignable. La vie comportait des zones de repli naturelles où rien n’était attendu de ma part. Aujourd’hui, nous sommes accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour chacune de nos responsabilités. Entre la gestion des SMS et des courriels, la mise à jour de logiciels et la consultation de notre fil d’actualité, notre espace mental est constamment occupé par divers processus d’arrière-plan.

Nous ne sommes jamais véritablement « hors ligne », ce qui confère à la vie un sentiment de pesanteur. Pour ne rien arranger, la technologie a éliminé les périodes d’« attente » qui, jadis, servaient d’amortisseurs. Par exemple, lorsque j’écrivais une lettre, je devais patienter une semaine avant de recevoir une réponse. Je me rendais à pied à ma banque pour vérifier mon solde ou consulter mes transactions. Tous ces moments m’obligeaient à ralentir ; désormais, tout est instantané. 

Cette « compression de l’espace-temps » impose un rythme effréné. Nous nous sentons sous pression, non pas parce que nous avons davantage de choses à faire, mais parce que l’on attend de nous que nous les fassions sur-le-champ. Il existe une différence subtile, mais vitale, entre complexité et complication. Une horloge est compliquée, mais c'est un système clos : si un engrenage tourne, un autre suit. La vie moderne, elle, est plus complexe. Elle est interconnectée. Un conflit survenant dans un autre hémisphère peut modifier le prix de l'énergie utilisée pour chauffer notre maison ou recharger notre perceuse. 

Tout est lié à tout le reste d'une manière qui semble imprévisible et, par conséquent, difficile à maîtriser. Certes, on pourrait soutenir que la vie était « plus simple » par le passé, car nous étions moins impliqués dans un nombre plus restreint de choses. Nous acceptions ce que disait le médecin du quartier, ce qu'imprimait le journal local et ce qui était disponible au magasin du coin. Aujourd'hui, nous disposons de plus de pouvoir, de plus d'informations et de bien plus d'options ; mais le « prix à payer » pour ce pouvoir réside dans l'effort constant que demande sa gestion. 

Mieux vaut rester en super forme, car nous avons tous beaucoup de pain sur la planche … Bonne chance !

Hubris et domination du marché (Troisième partie)

Nokia a connu un échec total en perdant l'intégralité de son leadership sur le marché des smartphones, finissant par céder cette activité, ce qui a marqué la fin de la marque en tant que leader du secteur. Fondée en 1865 par l'ingénieur des mines Fredrik Idestam, Nokia était une papeterie à ses débuts en Finlande. 

En 1967, la papeterie Nokia fusionnait avec des entreprises spécialisées dans le caoutchouc et les câbles ; ce n'est que vers les années 70 et 80 que l'entreprise opérait un virage stratégique majeur vers l'électronique et la téléphonie mobile, créant la filiale Mobira Oy en 1979, lançant son premier téléphone de voiture, le Mobira Senator, en 1982. Elle sortit ensuite son premier téléphone portable, le Mobira Cityman 900, en 1987, avant de recentrer ses activités sur les télécommunications au début des années 1990. 

C'est à cette époque que Jorma Ollila, PDG de 1992 à 2006 fut accusé d’être resté « trop longtemps » (14 ans) aux commandes de l'entreprise finlandaise. Il avait pourtant fait de Nokia le premier fabricant mondial de téléphones, mais l'entreprise a peiné d’effectuer la transition vers les smartphones, prenant du retard avec son logiciel Symbian et ne parvenant pas à réagir efficacement au lancement de l'iPhone. Ollila fut remplacé au poste de PDG par Stephen Elop (2010-2014), lequel fera l'objet de vives critiques pour sa stratégie qui mit fin à Nokia en le vendant à Microsoft.

Parallèlement, Jean Beyl — l'inventeur des premières fixations de ski de marque Look — est lui aussi resté trop longtemps aux commandes, devenant un frein pour l'entreprise ; en effet, le savoir-faire requis pour concevoir ses inventions (créativité, passion, expertise technique approfondie) étaient en conflit avec celles nécessaires développement l’entreprise à grande échelle (délégation, rigueur opérationnelle, marketing stratégique, gestion financière). Bien que visionnaire à sa manière, 

Beyl a toujours eu du mal à passer du statut de « faiseur » à celui de « dirigeant » ; pratiquant le micro-management, il créait des goulots d'étranglement dans le processus décisionnel et entretenait un véritable « syndrome du fondateur », une situation où l'organisation se retrouvait bridée par son style de gestion, son ego, ses relations amoureuses avec de jeunes allemandes et son refus de déléguer. Malgré tout, l'entreprise Look a survécu. 

Ayant lancé sa « série 9 » trop tard pour en tirer profit, l'entreprise fit faillite ; elle fut alors rachetée pour un franc symbolique* par Bernard Tapie, un raider français dont l'unique objectif était de se remplir les poches, ce qui conduisit à une nouvelle revente rapide, suivie d'une longue période d'incertitude, jusqu'à ce que les skis Rossignol reprennent les rênes. 

Ces derniers simplifièrent la gamme avec intelligence, la transformant en un complément à leur propre ligne de skis plutôt que de vendre l'intangible « sécurité. » Ainsi, contrairement à Nokia, la marque Look ne disparut pas, mais poursuivit sa route, avançant à son rythme, opérant une transition progressive.

L'iPhone, quant à lui, fut un véritable « tsunami » qui métamorphosa l'industrie en l'espace de deux ou trois ans. Bien qu'il existe des parallèles entre ces deux histoires, leurs dénouements furent radicalement différents : Nokia ne changea de mains qu'une fois qu'il fut trop tard, tandis que Look profita de périodes de flottement engendrées par la succession de deux ou trois propriétaires différents. 

Par ailleurs, la nature même du secteur du ski reste particulièrement unique, marqué par une forte saisonnalité, une trésorerie courte et délicate de trois mois, ainsi qu'un nombre restreint de pratiquants (environ 75 à 100 millions de skieurs à la fin des années 2000 ?). 

De surcroît, l'écart colossal de taille entre téléphones portables et fixations de ski représente une différence de volume de ventes mille fois supérieure, et constitue un facteur dont l'importance ne saurait être surestimée, bien que ces deux marchés aient tous deux une portée mondiale … 

*Contrairement au rachat de Salomon par Adidas en 1997, pour un montant de 1,4 milliard de dollars.

Hubris et domination du marché (Deuxième partie)

Quand il s'agit de comparer la manière dont l'iPhone a supplanté Nokia à ce que Salomon a fait subir à Look dans l'industrie du ski, je ne peux m'exprimer que sur la base de mon expérience personnelle en tant qu'ancien employé de Look. Je pense notamment à la façon dont Salomon a acquis sa prééminence sur les fixations de ski Look dans les années 1970, un processus qui a culminé avec le lancement, à la fin de cette décennie, de la série S727. 

Cette évolution présente un parallèle indéniable avec l’absorption du marché de Nokia par Apple, car elle illustre un pivot technologique : le passage d'une conception établie, fortement axée sur l'ingénierie, vers une solution centrée sur l'utilisateur — plus fonctionnelle et mieux acceptée — qui a redéfini les standards de l'industrie. Dès les années 1960, Look s'imposait comme le leader des fabricants de fixations de ski, très fiable, performant et prestigieux, grâce à son modèle Nevada - N17.

Salomon, toutefois, a changé la donne en transformant le concept assez abstrait de « sécurité à ski » en produits résolument orientés vers l'utilisateur. La différence majeure résidait dans l'hubris de l'inventeur de Look, Jean Beyl, qui ne croyait ni à la nécessité de financer un bureau d’étude musclé, ni à celle d'être à l'écoute de son marché ; une attitude qui contrastait fortement avec l'ouverture d'esprit et le bon sens dont faisait preuve Georges Salomon, menant ainsi leurs entreprises respectives dans des directions radicalement opposées. 

Les fixations Look nécessitaient souvent installation et ajustements plus compliqués sur les skis, ainsi que des réglages chaussures plus minutieux ; mais, plus important encore, elles s'avéraient assez peu pratiques à l'usage sur neige. Salomon a commencé par simplifier son ingénierie, rendant la fabrication moins coûteuse et concevant des fixations plus faciles à installer et à régler en magasin, pour finalement offrir un produit bien plus simple d'utilisation pour le consommateur final. 

Après des années de tâtonnements avec ses séries 404 et 505 — puis 555 —, Salomon a progressivement introduit plusieurs innovations « révolutionnaires ». Tout d'abord la 444, une fixation de milieu de gamme offrant une facilité de chaussage et déchaussage inégalée ; puis son frein à ski fonctionnel, qui a rendu les lanières de sécurité obsolètes ; et enfin, le lancement à la fin des années 1970 de la Salomon S727, qui a sonné le glas de la marque Look.

Contrairement à Look, qui à cause du « barrage » de brevet qu’avait posé Salomon et de la configuration de ses fixations à pivot avait tardé à intégrer le frein à ski par rapport à Salomon, qui faisait figure de pionnier en intégrant une technologie de freins élégante qui en plus attachait les skis ; celle-ci s'est rapidement imposée comme le standard remplaçant les lanières de sécurité traditionnelles. 

Par la suite, au niveau de l’atelier, est apparu le système de « prémontage », dont les vis de fixation étaient déjà solidaires des fixations, prêtes à être insérées dans les trous prévus à cet effet — sans oublier ses gabarits de montage, bien plus pratiques. Salomon a su se mettre à la place de l'utilisateur final (qu'il s'agisse des employés de magasins ou des consommateurs), là où Look s'y refusait purement et simplement. 

Demain, nous examinerons les similitudes, mais aussi les différences fondamentales, entre ces deux trajectoires ...

Hubris et domination du marché (Première partie)

La manière dont Nokia a manqué de voir venir le tsunami de l'iPhone, ne cessera jamais de m’étonner, cela dès que le premier véritable smartphone a fait son apparition sur le marché en 2007, perdant ainsi sa position dominante. Depuis lors, les analystes attribuent la chute de Nokia à un mélange d'extrême hubris, d'une culture interne faisant fi des évolutions du marché, et d'une focalisation rigide sur le matériel au détriment des logiciels et des écosystèmes. 

L'entreprise a sous-estimé les écrans tactiles, surestimé son propre système d'exploitation Symbian et souffert de politique interne qui l'ont empêchée de réagir promptement aux menaces du marché, entraînant une chute de 90 % de sa valeur en bourse. En fait, Nokia était convaincue que son matériel, et surtout la robustesse de ses produits était largement mieux que l'iPhone, jugé « fragile ». L'ignorance déliberée de l'interface tactile était basée sur l'assomption que ses usagers préféraient les claviers physiques. 

De surcroît, le système d'exploitation Symbian de Nokia était vieux, peu pratique et inadapté à l'expérience moderne des écrans tactiles axés sur les applications ; il n’a pu rivaliser avec l'expérience d’utilisation qu’offrait iOS et Android. Pour ne rien arranger, la politique interne de Nokia marquée par une « culture de la peur » profondément enracinée et dysfonctionnelle a entravé l'innovation. Les cadres craignaient de donner de mauvaises nouvelles à la direction, tandis que les différents départements entraient en concurrence interne au lieu de collaborer, étouffant ainsi la réactivité et l'agilité nécessaires pour trouver des solutions adéquates. 

C'est là qu'est survenu le « dilemme de l'innovateur » : en tant que leader du marché, Nokia s'attachait à maximiser les profits tirés de sa gamme de téléphones traditionnels, déjà établie et prospère, plutôt que de risquer des investissements dans un nouveau modèle de smartphone, n’ayant pas fait ses preuves et à faible marge. Enfin, Nokia envisageait le téléphone comme un appareil autonome, sans saisir que la véritable force de l'iPhone résidait dans son système d'exploitation, toutes ses applis et son écosystème logiciel intégré. 

Bien qu'elle disposait de ressources massives en R&D et qu'elle ait, de fait, anticipé les menaces, la rigidité stratégique de Nokia l'a empêchée de réagir avant qu'il soit trop tard. Utilisateur du Palm Pilot depuis 1998, j'ai brièvement envisagé d'acquérir un Palm Treo — une gamme de smartphones initialement développée par Handspring, rachetée par la suite par Palm, Inc. C'était entre 2001 et 2002 ; j'ai finalement opté pour un smartphone Nokia, bien moins onéreux mais bien plus rudimentaire que l'iPhone. 

Demain, nous explorerons une histoire parallèle dans l'industrie du ski, celle des fixations Look et Salomon ...

Quelles sont nos valeurs ? (Troisième partie)

Lorsque les valeurs se traduisent en comportements, elles deviennent inoubliables ; dans cette optique, il est temps de voir comment nous pouvons y parvenir. Pour nous y aider, prenons nos valeurs (5 au maximum) et inscrivons-les sur une seule et même fiche, accompagnées de définitions claires et, pour chacune d'elles, d'un comportement spécifique. 

Soyons concis ; rappelons-nous que si cela ne tient pas sur une fiche, cela ne tiendra pas dans notre tête. Ensuite, nous devons les passer en revue chaque semaine, non pas comme un exercice moralisant, mais comme un exercice de recalibrage. Par exemple, posons-nous les questions suivantes : 

« À quels moments ai-je incarné ces valeurs cette semaine ? » 
« À quels moments les ai-je trahies ? » 
« Qu'ai-je appris ? » 

Les valeurs s'ancrent grâce à la répétition. Une fois ce degré de maîtrise atteint, il est temps de les mettre à profit pour prendre une décision concrète ; en effet, les valeurs prennent tout leur sens lorsqu'elles ont un coût. Lorsque vous invoquez une valeur pour dire non, pour choisir une voie, ou pour mettre fin à quelque chose — ou en commencer une nouvelle —, cette valeur s'intègre à votre identité. 

Mieux encore : transmettez-les à d’autres en expliquant comment nos valeurs favorisent la clarté et comment elles s'inscrivent dans notre propre récit. En fin de compte, les valeurs ne sont pas faites pour être mémorisées, mais pour être pratiquées. 

Nous ne « nous souvenons » pas de nos valeurs comme nous nous souvenons d'un numéro de téléphone ou d'une adresse ; nous les vivons jusqu'à ce qu'elles deviennent instinctives. Si nous les pratiquons suffisamment longtemps, elles se transforment en réflexes, façonnent notre intuition et guident nos décisions sans nécessiter le moindre effort conscient ; elles deviennent alors une part intégrante de notre caractère. 

Tel est le véritable objectif. Enfin, s'il vous manque encore une ou deux valeurs pour compléter votre liste de cinq, posez-vous la question suivante : « Quels sont les principes sur lesquels je refuse de transiger, même lorsque personne ne me regarde ? » Cela devrait vous permettre de les révéler. Essayez, et bonne chance !

Quelles sont nos valeurs ? (Deuxième partie)

Aujourd'hui, nous allons classifier nos valeurs en trois niveaux » comme promis dans le blog précédent. C'est peut-être le moyen le plus efficace pour que nos valeurs s'ancrent durablement en nous et pour que nous en souvenions à tout moment. 

Commençons par le niveau 1 : nos valeurs fondamentales (exprimées en 3 à 5 mots). Ce sont celles qui sont non négociables, ou celles que nous défendrions coûte que coûte. 

Prenons les cinq valeurs séivantes à titre d'exemple (elles ne sont pas nécessairement les vôtres, mais servent juste d'illustration) : 

•  Intégrité 
• Persévérance 
• Maîtrise 
• Courage 
• Créativité 

Cette liste est volontairement limitée ; si nous listons trop de valeurs, elles risquent de perdre leur sens. Le niveau suivant — le numéro 2 — consiste simplement à définir ce que chaque valeur représente pour vous. C'est souvent là que la plupart d'entre nous échouent. Une valeur sans définition n'est rien d'autre qu'un slogan. Par exemple : 

• Intégrité → « Je dis la vérité, même lorsque cela est inopportun. » 
• Persévérance → « Je n'abandonnerai jamais, quelles que soient les difficultés et le temps nécessaire. » 
• Maîtrise → « Je ferai toujours un excellent travail, un travail dont je serai fier et qui s'inscrira dans la durée. » 
• Courage → « Tant que je ne prends pas de risques excessifs, je ne me laisserai arrêter ni par la peur, ni par les menaces, ni par les influences extérieures. » 
• Créativité → « J'aime améliorer les choses en innovant et en trouvant une meilleures façon de procéder. » 

Cette étape de reformulation rend la valeur mémorable, car elle devient véritablement la nôtre ; elle cesse d'être un simple mot tiré du dictionnaire. Enfin, il y a le niveau 3 : l'ancrage dans notre comportement. C'est l'ingrédient secret ; pour chaque valeur, il définit un comportement concret qui assure que nous l'adopterons au quotidien. Exemples : 

• Intégrité → « Je ne mens jamais et je ne tiens pas de propos auxquels je ne crois pas. » 
• Persévérance → « J’ai connu des échecs quand je n'ai pas respecté mon plan ; je ne recommencerai pas. » 
• Maîtrise → « Puisque mon temps est mon plus grand trésor, je dois tout mettre en œuvre pour que tout soit parfait dès le départ. » 
• Courage → « Ce trait de caractère a toujours porté ses fruits ; pourquoi devrais-je m'en priver ? » 
• Créativité → « C’est là que réside mon plus grand savoir-faire ; je dois donc le mettre à profit à chaque occasion ! » 

Nous avons désormais complété ces trois niveaux. Dans le blog suivant, nous verrons comment mettre tout ça en pratique et en tirer parti …

Quelles sont nos valeurs ? (Première partie)

Si on nous demandait à brûle-pourpoint, quelles sont nos valeurs, nous aurions peut-être bien du mal à répondre ; ou bien, si nous parvenions à en formuler quelques-unes, notre réponse manquerait sans doute de précision, ou nous risquerions d'en oublier d'importantes, le temps de rassembler nos idées, de réfléchir et de trouver une formulation que notre interlocuteur puisse comprendre. 

La question du jour est donc la suivante : « Comment identifier et garder nos valeurs à l'esprit en toute circonstance ? » La réponse est qu'il est bel et bien possible de définir avec précision et de mémoriser nos valeurs, à condition de les transformer et les faire passer de simples idées vagues en principes vécus, mis en pratique et incarnés, en leur donnant une structure suffisamment solide pour que notre esprit puisse s'en souvenir, même sous pression. 

Pour cela, nous devons commencer par bâtir une structure qui soit en phase avec notre mode de pensée — un mode de pensée « systémique », caractérisé par une vision d'ensemble (« sur le long terme ») et une grande clarté. De toute évidence, certaines valeurs nous échappent quand on nous interroge à l'improviste. 

Il est également vrai que, si la plupart des gens ne parviennent pas à énoncer spontanément leurs valeurs, ils savent instinctivement qu'elles sont là, présentes en eux, sans pour autant les avoir nommées, organisées ou mises à l'épreuve en les formulant oralement ou par écrit. 

En effet, nos valeurs existent avant tout sous la forme de vérités ressenties, enfouies au plus profond de nous-mêmes et qui ne se présentent pas spontanément sous la forme de phrases toutes faites. Lorsque quelqu'un nous demande : « Quelles sont vos valeurs ? », il nous invite en réalité à traduire certains de nos instincts en mots ; c'est pourquoi l'exercice nous semble souvent si laborieux. 

La solution consiste à les extérioriser en appliquant une méthode fiable, qui consiste à classifier nos valeurs en trois niveaux. 

Demain, nous découvrirons en quoi consiste cette méthode ; ne manquez surtout pas cet épisode !

Ma courte carrière chez Odo

Tout frais diplômé de l’école d'horlogerie a Cluses en 1966, mon premier travail avait été dans la branche m’emmena au bureau d’études chez Odo, à Morez, dans le Jura. Cette entreprise fabriquait alors des pendules électriques était la propriété de la famille Odobez. 

Celle-ci est présente dans la vallée de la Bienne depuis le XVIIᵉ siècle et passe progressivement de l’agriculture et de la clouterie à l’horlogerie. En 1660–1800, les Odobez fabriquent des pièces mécaniques l’hiver dans le hameau de Tancua. En 1806 apparaît Jean‑Baptiste Odobez, dit Jean le Comtois, est artisan horloger à Tancua. 

Il est suivit en 1843 par François‑Désiré Odobez qui perfectionne le mouvement cage‑fer des comtoises et en 1885 la maison Odobez père et fils est créée à Morez pour y fabriquer des horloges comtoises. La société Odo proprement dite est fondée en 1920 par les fils de Léon Odobez, André et Roger, associés à la famille Moret‑ès‑Jean Barbaud. Tous industrialisent la production et modernisent l’entreprise. 

L’âge d’or d’Odo s’etendit de 1930 à 1970. En 1931, fut lancé le célèbre carillon Odo, présent dans d’innombrables foyers français. Ce fut un immense succès commercial. Il fut suivit en 1937 par le “Gai carillon” quand Odo avait commandé à Vincent Scotto, compositeur très populaire, une mélodie exclusive pour se distinguer du Westminster, un coup de génie marketing. J’ai du reste herite d’une telle pendule de mes parents, que j’ai toujours à Park City. 

Dans les années 1950 vint la diversification des produits Odo, avec les pendules électriques, les réveils à piles, les carillons muraux et les horloges comtoises modernisées. L’entreprise s’agrandit avec son usine rue Voltaire à Morez, et deux autres à Montmorot et à Domblans, comptant jusqu’à 300 employés en 1980. 

C’est à peut près l’époque où jeune diplômé de Cluses, j’arrive en 1966 comme technicien au bureau d’études. J’ai donc connu Odo au moment où elle était au sommet de sa puissance industrielle. 

J’aimais assez bien le travail au bureau d’études dirigée par Mr. Péricouche et je suis pris sous l’aile de Jeantet, un autre dessinateur. Malheureusement, je ne plaisais pas dans ce coin du Jura et n’y suis resté que quelques mois avant de m’attaquer à ce qui me dévorais déjà, une carrière dans le ski. Après mon départ, les choses commencent à aller mal pour Odo (je sais, j’aurai du rester!) 

Les causes du déclin sont bien documentées. D’abord il y a un effondrement du marché de l’horlogerie domestique. En effet, à partir des années 1970–80, les pendules murales, carillons et comtoises disparaissent des foyers, la demande s’effondrant. 

Les produits électroniques bon marché venus d’Asie rendent les productions jurassiennes trop coûteuses et c’est là qu’Odo tente de se diversifier en se lançant dans lunetterie, en prenant une licence avec la marque Bugatti, mais trop tard pour compenser la chute du marché horloger. 

En 2001 la famille Odobez vend l’entreprise, en 2005 les repreneurs d’Odo cesse définitivement leur activité et plus récemment en 2025, les bâtiments historiques de la rue Voltaire sont démolis. 

C’est ainsi qu’une page se tourne et qu’un livre se ferme sur l’une des plus grandes horlogeries françaises du XXᵉ siècle.

Les véhicules électriques Rivian

Parmi les véhicules électriques (VE) fabriqués aux États-Unis figurent ceux de Tesla et de Rivian, bien que cette dernière marque soit minuscule par rapport à Tesla. Rivian a été fondée en 2009 par RJ Scaringe sous le nom de Mainstream Motors. Rapidement, Rivian a opéré un virage stratégique, passant des voitures de sport aux véhicules électriques axés sur l'aventure ; elle a ainsi lancé les modèles R1T et R1S en 2018, lesquels ont beaucoup gagné en popularité à Park City. 

À la suite d'une introduction en bourse massive en 2021 et d'un partenariat avec Amazon, l'entreprise a surmonté divers défis de production pour livrer plus de 40 000 véhicules, s'associant par ailleurs à Volkswagen en 2024 afin de soutenir son expansion prévue pour 2026 ainsi que le développement de son tout dernier modèle introduit en avril 2026, le R2, plus abordable et ciblé pour séduire un plus grand marché. 

Rivian propose une expérience haut de gamme, robuste et davantage axée sur « l'outdoor », se distinguant par une bonne qualité de fabrication et un intérieur luxueux, tandis que Tesla excelle avec son logiciel, son efficacité énergétique et ses infrastructures de recharge. Les véhicules Rivian (R1T, R1S et fourgons utilitaires) sont fabriqués aux États-Unis depuis 2017. Rivian est bien noté en matière de satisfaction de ses usagers, mais Tesla offre une technologie plus établie ainsi qu'un vaste réseau de service après-vente.

 Il est clair que Rivian est en train de grignoter une portion de la clientèle de Tesla, en particulier sur les marchés à forte tendance démocrate — comme la Californie — où une partie des consommateurs ne peut pas souffrir Elon Musk, le dirigeant de Tesla. En 2025, Tesla a produit environ 1 654 667 véhicules, contre 42 284 pour Rivian. 

La production totale de Tesla — constituée principalement des modèles 3 et Y, domine largement celle de Rivian, cette dernière ayant été pénalisée par ses travaux de mises au point de sa production ainsi que par un fléchissement de la demande pour les véhicules électriques. Selon les données du premier trimestre 2026, Tesla continue de dominer le marché des véhicules électriques, affichant des quantités de ventes nettement supérieurs à ceux de Rivian ; cette dernière maintient pour l'heure une présence de niche sur le segment du luxe, avant le lancement de son modèle R2. 

La présence de la marque en dehors des États-Unis se trouve au Canada et un petit peu en Europe, avec des efforts d'expansion actifs axés sur l'infrastructure de service ainsi que sur la planification de futurs lancements de véhicules. 

Bien que l'entreprise opère principalement en Amérique du Nord, elle a pris pied en Europe, l'objectif initial étant d’assurer l'entretien des fourgons de livraison électriques (EDV) de Rivian pour le compte d'Amazon. 

Récemment, Rivian a construit une station de recharge à Park City, un projet dont la réalisation a traîné sur deux ans. Ce long délai s'explique par la complexité des procédures d'autorisation liées aux infrastructures, la planification de la construction des emplacements choisis, ainsi que par les contraintes de capacité du réseau électrique. 

La station Rivian de Park City offre désormais 12 bornes de recharge rapide, mais je n’ai pas vu beaucoup d'utilisateurs la fréquenter depuis son ouverture il y a un mois. Il apparaît cependant que le coût élevé de l'essence devrait relancer les ventes de véhicules électriques aux États-Unis.

Chiffre d’affaire en baisse à Vail Resorts

Selon Vail Resorts ce conglomérat regroupant 42 stations de ski, cotée en bourse, le nombre de journées-skieur, les recettes des remontées mécaniques et d'autres indicateurs clés cumulés depuis le début de la saison nord-américaine, jusqu'au 19 avril 2026, ont enregistré une grosse baisse par rapport à la même période l'an passé (en date du 20 avril 2025). 

Cette contre-performance s'explique par « l'un des hivers les plus difficiles de l'histoire dans l'ouest des États-Unis », a déclaré Rob Katz, PDG de Vail Resorts, qui a également souligné des ventes de forfaits en baisse pour 2026-27. À l'échelle de l'Amérique du Nord, le nombre cumulé de journées-skieur a chuté de 14,9 %, tandis que le chiffre d'affaires total des remontées mécaniques a reculé de 5,6 %. La douceur des températures et le manque d'enneigement ont également pesé sur les autres sources de revenus. 

Les recettes des écoles de ski ont baissé de 12 %, celles de la restauration de 11,7 %, et celles de la vente au détail et de la location de matériel de 6,6 % par rapport à la même période l'an passé. C'est dans les Rocheuses que la fréquentation a subi l'impact le plus sévère, enregistrant une baisse de 25 % tant de la part des hivernants que de la clientèle locale. Ces chiffres vont dans le sens de mes propres observations à Park City, sur pistes comme en dehors. 

Le rapport du troisième trimestre (juin 2026) devrait confirmer ces données et préciser les résultats des ventes de forfaits pour la saison 2026-27 ...

La diplomatie selon Trump (Troisième partie)

L'incursion de JD Vance dans le domaine des relations diplomatiques a débuté lorsqu'il a prononcé un discours assez controversé lors de la Conférence de Munich sur la sécurité en février 2025, donnant le ton d'un style résolument conflictuel. Lors de cette réunion, il a interpellé ses alliés européens, les accusant d'ignorer la volonté démocratique, d'échouer sur la question de l'immigration et d'étouffer toute voix dissidente. 

Son allocution, qui mettait l'accent sur des perspectives populistes, a été qualifiée de « choc » ; elle a suscité la condamnation des responsables de l'UE tout en s'attirant les éloges des médias russes. Elle l'a clairement positionné comme l'antidote à l'art de la persuasion diplomatique classique. Ce fut la salve d'ouverture d'une série de revers sur la scène internationale qui ont amené l'opinion publique à s'interroger sur sa capacité à communiquer de manière intelligente.

J'ai lu son livre, Hillbilly Elegy, et j'en ai conclu qu'il n'avait rien appris de son enfance et de sa jeunesse difficiles. Envoyé en Hongrie pour soutenir le Premier ministre sortant, Viktor Orbán, il s'est ensuite rendu à Islamabad, où il a échoué à organiser un premier cycle de pourparlers avec les Iraniens. Comme l'a souligné la presse, le vice-président américain a, au cours de ces missions dignes de « Mission : Impossible », « bu jusqu'à la lie le calice empoisonné de la politique étrangère trumpiste ». 

Vance est rentré bredouille de ses deux missions à l'étranger, à la suite de l'échec des pourparlers concernant la guerre en Iran — tenus à Islamabad, au Pakistan, le 12 avril — et de la défaite retentissante du Premier ministre hongrois sortant Viktor Orbán, lors des élections législatives organisées en Hongrie ce même jour. 

Ces deux échecs successifs constituent « des revers majeurs pour le vice-président — largement considéré comme l'héritier présomptif de Trump — qui a été dépêché aux quatre coins du globe la semaine dernière pour entreprendre des missions dont les chances de succès étaient minces », analyse le Financial Times. Ceci d'autant plus que JD Vance, converti au catholicisme, est rentré à Washington juste à temps pour assister au bras de fer entre l'occupant de la Maison-Blanche et le pape Léon. 

Une fois de plus, Vance affiche une allure dure et résolue, mais cela est bien loin des qualités requises pour devenir un négociateur diplomatique efficace. À sa décharge — ainsi qu'à celle de Kushner et de Witkoff —, tous trois pâtissent d'un Département d'État exsangue, après le licenciement de 1 300 fonctionnaires en 2025 visant à réduire la bureaucratie à Washington. 

Les critiques — y compris des membres de l'Association du service extérieur américain — soutiennent que cette réorganisation, qui a frappé des bureaux stratégiques tels que ceux consacrés à la Syrie et aux droits de l'homme, a sapé le moral des troupes, tari l'expertise régionale et réduit l'efficacité de la diplomatie américaine. Pour l'heure, Vance n'a d'autre choix que de continuer à faire le dos rond tout en apprenant sur le tas — s'il entend conserver sa casquette de négociateur !

Le monde compte 399 million de journées-skieur !

Le nombre de journées-skieur à l'échelle mondiale a atteint un record de 399 millions au cours de la saison 2024-2025, dépassant le précédent sommet de 392 millions établi en 2018-2019, selon la 18e édition du *Rapport international sur le tourisme de neige et de montagne*, compilé par Laurent Vanat. Ce rapport couvre 68 pays et recense quelque 5 800 « domaines skiables extérieurs équipés et enneigés », dont 2 000 sont considérés stations de ski à part entière. 

Le cap des 399 millions représente une augmentation de 7,8 % des visites en glissement annuel et marque le total de fréquentation le plus élevé du XXIe siècle. Le rapport indique qu'après une chute de près de 50 % du nombre de journées-skieur à l'échelle mondiale lors de la saison « Covid 19 » en 2020-2021, le secteur a retrouvé son élan ; la plupart des marchés atteignent désormais, voire dépassent, leurs moyennes d'avant la pandémie. 

La fréquentation a progressé dans toutes les grandes régions, de 2023-2024 à 2024-2025, de nombreux pays — dont les États-Unis, l'Italie et la Russie — dépassant leurs moyennes précédent la crise sanitaire. Seuls le Japon et l'Allemagne n'auraient pas encore retrouvé leurs niveaux de fréquentation précédent la crise sanitaire. En termes de taille, les très grands domaines skiables (dont le rapport en recense 53) ont généré 22 % du total des visites en 2024-2025, tandis que les grands domaines (687) en ont enregistré 53 %. Les 4 099 petites stations restantes dans le monde ont totalisé 17 % des visites, tandis que les domaines de taille moyenne (961) en ont capté 8 %. 

Le modèle des forfaits saison (tels que les offres Epic ou Ikon) continue de façonner la demande, bien que le rapport suggère qu'il pourrait approcher d'un point d'inflexion aux États-Unis. Parallèlement, à l'échelle mondiale, la hausse des prix des forfaits vendus aux guichets pourrait dépasser celle du revenu par journée-skieur, exerçant ainsi une pression sur le rendement. Fait notable, la saison 2024-2025 a confirmé une tendance croissante du découplage entre fréquentation et enneigement naturel. 

Malgré un enneigement inférieur à la moyenne cette saison, certaines régions d'Europe et d'Amérique du Nord ont vus leur fréquentation se maintenir ou progresser, soutenue par la neige artificielle, l'efficacité des opérations et une forte demande. Sur les quelque 150 millions de skieurs recensés dans le monde, 33 % provenaient d'Asie et du Pacifique, 20 % des Amériques, 20 % d'Europe occidentale, 14 % des pays alpins (Autriche, France, Italie, Liechtenstein, Slovénie et Suisse), 11 % d'Europe de l'Est et d'Asie centrale, et 2 % du Moyen-Orient et d'Afrique. 

Assez de statistiques sur le ski pour aujourd'hui !

La diplomatie selon Trump (Deuxième partie)

En tant que membres de la famille et de l'entourage de Trump, il n'a pas fallu grand-chose pour transformer Jared Kushner et Steve Witkoff — deux promoteurs immobiliers — en négociateurs de stature internationale. 

Aujourd'hui, la capacité de ce duo à mener des négociations diplomatiques fait l'objet d'un débat intense, qui divise largement l'opinion entre les trumpistes — qui les considèrent comme de grands « négociateurs » — et les critiques, qui les trouvent hyper légers en matière de savoir-faire ainsi que d'avoir échoué sur d'importantes initiatives. 

Commençons par Jared Kushner : sa mission, au sein de la première administration Trump (2017-2021), consistait à élaborer les Accords d'Abraham, destinés à normaliser les relations entre Israël et plusieurs nations arabes. Au cours du second mandat (depuis 2025), il a travaillé sur les dossiers de Gaza, de la Russie et de l'Ukraine, ainsi que sur l'Iran ; il a par ailleurs été nommé Envoyé Spécial pour la paix à l'époque où Trump courrait après le prix Nobel. 

Il ne me semble pas avoir inventé la poudre. L'un des atouts majeurs de Kushner réside dans sa façon de faire deux choses à la fois : il aime gérer ses affaires immobilières tout en menant, parallèlement, des négociations diplomatiques pour le compte de son beau-père. Bien entendu, les partisans du mouvement MAGA le considèrent comme un « négociateur de classe internationale » doté d'une compréhension approfondie des questions politiques au Moyen-Orient. 

Des critiques plus avisés soutiennent toutefois que ses efforts diplomatiques — notamment en ce qui concerne l'Iran — ont été bâclés en raison d'un manque de compétence technique, ce qui a eu pour effet d'envenimer les conflits plutôt que de favoriser la paix ; de plus, ces initiatives auraient été entachées par ses vastes projets commerciaux avec les États du golfe Persique, auprès desquels sa société, Affinity Partners, a obtenu des financements. Voilà ce que l'on appelle des conflits d'intérêts en bonne et due forme !

Quant à Steve Witkoff, c'est avant tout un promoteur immobilier new-yorkais qui ne possédait aucune formation en politique étrangère ou en diplomatie avant 2025, date à laquelle il a été nommé Envoyé Spécial pour le Moyen-Orient et pour les missions de paix. Il a été chargé de jouer les médiateurs dans la guerre à Gaza, le conflit russo-ukrainien ainsi que dans les négociations avec l'Iran. Rubio — le fidèle toutou de Trump — lui attribue l’emploi de méthodes novatrices (?) pour faire progresser les intérêts des États-Unis. 

Il est décrit comme un négociateur « coriace » qui s'attache à comprendre les attentes de la partie adverse — une approche héritée de sa carrière dans l’immobilier — ce qui signifie, pour lui, que la diplomatie ne diffère en rien de la vente de maisons, d'appartements ou d’autre biens immobiliers. C’est précisément ce qui amène les critiques lucides à soutenir que Witkoff a confondu diplomatie et transaction immobilière, citant sa gestion « amateur » de dossiers complexes et techniques, tels que l’enrichissement nucléaire. 

On lui reproche d’avoir adopté des positions pro-russes lors des négociations, de n’avoir pas saisi les subtilités du protocole diplomatique et d’être perçu — tout comme Kushner — par certains comme un « agent d’influence israélien » poussant les États-Unis vers la guerre et soutenant Israël sans condition, plutôt que d’agir en tant que partie neutre. 

Ce duo plutôt incompétent incarne ce qu’on peu qualifier de « diplomatie transactionnelle », privilégiant les relations personnelles et leur « instinct » aux méthodes de négociation traditionnelles, bureaucratiques et pilotées par le Département d’État. Les partisans de Trump voient leur force dans la relation directe et privilégiée qu’ils entretiennent avec le Président, laquelle leur permet d’agir avec une autorité et une rapidité inaccessibles aux diplomates de carrière. 

Toutefois, s’ils ont contribué à l’obtention d’un cessez-le-feu et d’un échange d’otages à Gaza en 2025, leurs négociations sur des dossiers plus vastes — notamment avec l’Iran — ont été associées à une escalade de la violence régionale. Dans un prochain article, nous verrons si JD Vance s’avère un peu plus moins mauvais pour mener ce type de négociations diplomatiques…

La diplomatie selon Trump (Première partie)

Avant d'aborder la stratégie — ou son absence — qui est derrière les « marchés » que veut conclure Trump par le biais de négociations de haut niveau au niveau international, passons en revue les qualités requises pour bien négocier diplomatiquement. Cela implique une combinaison d'intelligence stratégique, d'empathie profonde et de résilience émotionnelle, afin de préserver de complexes relations et de sérieux enjeux, plutôt que de simples transactions commerciales. 

Voici donc quelques règles issues du bon sens. 

• Compréhension culturelle et empathie : Un bon diplomate doit comprendre les motivations, le contexte historique et les pressions internes qui animent la partie adverse. Cette empathie permet d'anticiper les arguments et de créer des solutions « gagnant-gagnant » qui permettent à toutes les parties de sauver la face. 

• Préparation et analyse rigoureuses : Les meilleurs négociateurs sont mieux préparés que leurs adversaires ; ils connaissent parfaitement les intérêts de leur propre pays et analysent toutes les données disponibles. 

• Patience et tempérament stratégique : La diplomatie exige la « patience d'un horloger » et j’en sais quelque chose moi qui ai fait l’école d’horlogerie de Cluses ! Cela requiert un tempérament calme et la faculté de bien se servir du silence, du « timing » et de pauses calculées pour faire avancer les objectifs sans paraître impulsif. 

• Écoute active : Les bons diplomates écoutent plus qu'ils ne parlent. L'écoute est un outil puissant pour déceler les motivations cachées, capter les signaux non verbaux et instaurer la confiance, plutôt que d’attendre son tour pour prendre la parole. • Intégrité et fiabilité : Pour bâtir des relations durables, un négociateur fait preuve d'honnêteté et d'équité, afin qu'on puisse lui faire une confiance absolue. 

• Flexibilité et créativité : Les négociateurs doivent pouvoir faire des compromis sans sacrifier les intérêts essentiels, en ouvrant des voies créatives et « hors des sentiers battus » pour briser les impasses. 

• Maîtrise de la communication : Cela n’implique pas que la maîtrise des langues, mais surtout le don d'utiliser un langage précis et mesuré pour être ferme sans offenser, ainsi que de savoir saisir subtilités et nuances. 

• Endurance et courage : Souvent, les négociations diplomatiques représentent des sessions de 12 à 16 heures sous haute pression, exigeant une résilience tant mentale que physique. 

En conclusion, la diplomatie de haut niveau est une relation à long terme, pas une transaction ponctuelle et isolée. Elle exige beaucoup de patience et un travail acharné ; elle ne saurait être déléguée à des individus inexpérimentés, aussi « intelligents » soient-ils. 

Idéalement, les négociateurs diplomatiques devraient puiser leurs compétences et leur expérience au sein du ministère des affaires étrangères, afin de maîtriser la complexité des relations internationales, la connaissance institutionnelle, et de bénéficier d'une confiance établie dans le temps auprès de leurs homologues étrangers. 

Malheureusement — et trop souvent —, les équipes de négociation se composent d'un mélange de professionnels de carrière et d’homme politiques, dépourvus de ce bagage essentiel. L’idée est de garantir que l'issue des négociations serve les intérêts nationaux et s'inscrive dans la durée, bien après que la question immédiate a été résolue. 

Demain, nous verrons si Trump est capable de telles missions et si les personnes qu’il charge d'accomplir ce travail en sont capables. Nous commencerons par évaluer les performances de Kushner et Witkoff par rapport aux critères que nous venons de passer en revue …

Park City et l'autoroute 80

Quand nous nous sommes installés à Park City, pendant quatre ans, j’ai fait le trajet quotidien sur I-80 (Interstate 80) jusqu'à Salt Lake City. Je n'avais emprunté l'unique route à 2 voies précédente — la Route 40 — qu'une seule fois, en 1971 ; mais je dormais dans le bus à l'époque et n'en avais gardé aucun souvenir. 

Plus tard, en 1980, je suis retourné à Park City via l'I-80, sans toutefois savoir comment cet impressionnant tronçon d'autoroute avait vu le jour. Je sais désormais que l'I-80 a été achevée autour l'aéroport de Salt Lake City le 22 août 1986, tandis que mon trajet quotidien — entre Salt Lake City et Kimball Junction (Park City) — avait été fini en 1973. 

À cette date, les 4 675 km d'autoroute (entre San Francisco et le New Jersey) devenait la plus longue autoroute du monde. La transformation de l'ancienne US-40 à deux voies en I-80 — qui compte majoritairement six voies — a constitué l'un des exploits d'ingénierie les plus ardus de l'histoire routière de l'Utah, en raison des parois étroites et abruptes du canyon de Parley. La chronologie de l'achèvement qui suit témoigne de l'ampleur des travaux requis, lesquels se sont échelonnés de 1962 à 1973. 

• 1850 : Parley P. Pratt achève la route à péage du Golden Pass, marquant la première occasion pour les chariots de contourner le canyon d'Emigration, dont la pente était bien plus raide. 
• Fin des années 1950 : Suite à l'adoption du Federal-Aid Highway Act de 1956, les plans visant à transformer l'US-40 en une autoroute à accès contrôlé sont mis en chantier. 
• 1962 : Le tronçon reliant Wanship à Silver Creek est inauguré, offrant pour la première fois une véritable sensation d'« autoroute » à l'est de Kimball Junction. 
• 1969–1970 (La Grande Fermeture) : La phase la plus perturbatrice du chantier. Une section de 5,5 miles (environ 8,8 km) du canyon de Parley a été totalement fermée à la circulation pendant neuf mois (du 1er octobre 1969 au 23 juillet 1970). Les automobilistes devaient effectuer un détour par le canyon d'Emigration ou le canyon de Weber pour rejoindre Park City. 
• 1971 : Les voies en direction de l'ouest de ce tronçon du canyon ont été officiellement ouvertes en juillet, achevant ainsi l'aménagement à quatre voies « séparées » dans la partie inférieure du canyon. 
• 1973 : Le dernier segment, situé entre le réservoir de Mountain Dell et Kimball Junction, a été achevé, reliant officiellement la vallée de Salt Lake à Park City par une autoroute à chaussées séparées à grande vitesse. 

La construction d'une autoroute moderne à travers un étroit corridor montagneux devait surmonter des obstacles nécessitant une puissante ingénierie, telle qu’un dynamitage massif du rocher. 

Pour loger six voies de circulation dans la partie inférieure du canyon, les ingénieurs durent utiliser des tonnes de dynamite afin de faire sauter les falaises abruptes de quartzite et de calcaire. 

C'est la raison pour laquelle on observe aujourd'hui des parois rocheuses verticales spectaculaires à l'entrée du canyon. Ce qui m'a toujours stupéfié, c'est que l'autoroute a été essentiellement construite au-dessus du ruisseau dans sa section inférieure ; d'énormes buses ont été installées et le cours d'eau a dû être dévié à plusieurs reprises pour faire place à la chaussée. 

La montée abrupte vers le sommet de Parley, une déclivité de 6 % pour passer de 1 400 à une altitude de 2 170 mètres posait un gros problème de sécurité pour les poids lourds. La conception de « rampes de sécurité » pour les camions en détresse, ainsi que de larges courbes fluides, s'est avérée essentielle pour prévenir les accidents qui étaient légion sur l'ancienne route US-40. 

Les travaux de construction menés en 1967 près de l'entrée du canyon avaient nécessité des quantités massives de remblais, qui ont failli ensevelir « Suicide Rock » un lieu emblématique local (lequel se trouve désormais bien plus bas par rapport à l'autoroute qu'il ne l'était à l'origine). Le sommet culminant à plus de 2 100 mètres, les équipes de chantier ne pouvaient travailler efficacement que quelques mois par an. 

De soudaines tempêtes de neige en montagne interrompaient fréquemment les travaux et endommageaient les chaussées fraîchement posées ; mais en fin de compte, ces efforts ont contribué à faire de Park City la station de ski la plus accessible au monde depuis un aéroport international !

Un virage explosif ?

Imaginez que tu skies très, très vite. Disons, un virage de type slalom géant à grande vitesse : tu es dans la dernière phase de la courbe et ton pied extérieur se libère soudainement du ski. Non, je ne parle pas d'un déclenchement intempestif de ta fixation, mais bien de ta propre chaussure qui explose — ou mieux encore, qui se désintègre. 

Inutile de préciser que c'est le genre d'incident qu'on ne souhaite pas subir en pleine descente ; c'est pourquoi, il y a quelques jours, Head USA a annoncé le rappel volontaire d'environ 1 890 paires de chaussures de ski haut de gamme à travers l'Amérique du Nord. 

Ce rappel fait suite à des indices indiquant que la coque des chaussures peuvent se détériorer spontanément et se casser, transformant potentiellement une belle descente fluide en une chute spectaculaire. 

Le rappel concerne spécifiquement les matériaux de couleur jaune fluo utilisés dans la fabrication de la coque des chaussures. Selon la marque, ces composants peuvent devenir cassants et se fissurer, compromettant ainsi l'intégrité structurelle de la chaussure. 

Si l'idée de voir sa chaussure se désintégrer en plein virage a de quoi inquiéter n'importe quel skieur, la Commission américaine de sécurité des produits de consommation (CPSC) a confirmé qu'aucun blessé n'avait encore été signalé à ce jour. 

Au cours de mes années passées dans le secteur de la chaussure de ski, nous avions quelques demandes de remplacement de garantie pour nos chaussures cassées, mais d'après mes souvenirs, la rupture survenait généralement durant la période de stockage. 

Head agit de manière proactive pour retirer les modèles encore utilisés et alerter les propriétaires avant que cette « détérioration » ne conduise à un accident à ski. Étant donné que ces chaussures sont sur le marché depuis plus d'une décennie (commercialisées entre fin 2015 et début 2026), de nombreux skieurs pourraient encore les utiliser. 

Si tu habites en Amérique du Nord, n'hésite pas à vérifier si tu as des chaussures Head correspondantes au signalement ! 

Quand ce qui paraît facile est si difficile !

Récemment, j'ai vu avec un immense plaisir l’interview des vainqueurs de la Coupe du monde de ski alpin de cette année : Mikaela Shiffrin et Marco Odermatt. Cet entretien, conçu comme un podcast, était mené par Nick Fellows, l'intervieweur officiel de la FIS (voir vidéo en anglais ci-dessous) . C’est là que Mikaela a confié que, lorsque les gens la regardaient skier, ils avaient l'impression qu’elle skiait facilement et sans effort, quand il s'agissait en fait d'un travail acharné, une vérité que personne ne voyait. Je ne peux qu'être d'accord. 

Ce qu'elle voulait dire relève de ces vérités d'une simplicité trompeuse, qui n'ont de sens que pour ceux qui vivent leur savoir-faire intérieurement assez longtemps pour apprécier le fossé qui existe entre l'apparence de la maîtrise et le prix à payer pour l'atteindre. Étant moi-même profondément immergé dans le monde du ski, son commentaire me touche assez profondément. Voici ce que j'ajouterais, non pas pour la contredire, mais pour ajouter à son idée et brosser un tableau plus complet et plus honnête de la performance de haut niveau. 

Lorsque le ski semble « facile », c'est parce que le skieur a consacré des milliers d'heures à éliminer les frictions, les « bruits » parasites, les hésitations et les micro-erreurs. Par conséquent, quand nous observons le skieur, nous ne percevons que fluidité, équilibre, évidence et grâce. Mais ce qui nous échappe, ce sont les milliers de corrections invisibles effectuées chaque secondes, un système nerveux entraîné à anticiper le chaos, un corps qui a essuyé toutes sortes d'échecs et un esprit qui a appris à rester calme sous la pression. 

En réalité, l'absence d'effort n'est pas l'absence de travail, mais plutôt son intégration totale. De fait, quel que soit le domaine où nous excellons, plus nous progressons, plus les rouages ​​internes de notre travail deviennent invisibles. C'est là tout le paradoxe de la maîtrise : le débutant laisse transparaître son effort, l'expert le dissimule, et le maître l'efface purement et simplement. 

Dans le cas présent, Shiffrin et Odermatt skient d'une manière qui apaise notre cerveau quand nous les observons ; pourtant, au plus profond d’eux-mêmes, le travail est colossal : un contrôle de carres d'une précision infinitésimale, des appuis qu’il faut réajuster à chaque fraction de seconde, et une re-calibration constante de la trajectoire, du timing et du ressenti sur neige. Nous ne voyons que ce qui se passe en surface, mais Marco et Mikaela, eux, vivent les turbulences qui agissent en profondeur. 

C'est précisément à ce moment-là que nous nous disons tous : « Elle est douée. Il est doué. Ça doit être facile pour eux. » Certes, le talent est bien réel, mais il n’est que l’étincelle ; ce que nous ne voyons pas, c’est le travail acharné, fastidieux, répétitif et solitaire qui transforme ce talent en force inéluctable. La maîtrise exige un rapport à l’inconfort que très peu de gens parviennent à développer et à maintenir. C’est là le point que Mikaela n’a pas exprimé à haute voix, mais c’est la pure vérité : la plupart d’entre nous refusent de prendre conscience de la difficulté du travail, car nous ne voulons pas endurer un tel niveau d’inconfort. 

Enfin, la maîtrise est une voie solitaire, et c’est précisément l’aspect dont on parle rarement. Plus l’ascension est élevée, peu sont ceux capables de comprendre véritablement ce qui est accompli ; ainsi, lorsque Mikaela affirme que les gens ne réalisent pas à quel point c’est difficile, elle ajoute : « La plupart des gens ne peuvent pas imaginer le monde dans lequel je vis. » Elle a bien raison. 

Donald Trump, cet imparfait

Comme tout un chacun, Trump n'est pas parfait. Pour commencer sur une note positive, il faut lui reconnaître le mérite d'avoir transformé le temps — qui filait si vite avant qu'il ne soit notre dictateur — pour le faire littéralement s'immobiliser presque éternellement. 

Du côté négatif, Trump collectionne d’horribles traits de caractère que nous abordons maintenant. D’abord, c’est un grand impatient et je soupçonne qu'il manifeste des comportements liés au TDAH (trouble du déficit de l'attention avec ou sans hyperactivité) chez l'adulte, incluant l'inattention, l'impulsivité et l'hyperactivité. Ses détracteurs citent ses interruptions fréquentes et sa faible capacité de concentration qu’une observation attentive du sujet semble confirmer. 

ll est clair que l'impatience n'est pas un trait souhaitable chez un chef d'État, car cela conduit souvent à des décisions hâtives, à un jugement erroné et à la détérioration des relations diplomatiques ou politiques, plutôt qu'à l'élaboration d'une stratégie réfléchie et à long terme. 

Si l’impatience peut parfois créer une urgence, elle provoque souvent des prises de risque excessives, des échecs stratégiques et un niveau de stress élevé au sein de l’administration, de la Nation et aujourd’hui du monde entier. 

Bien entendu, j'ai constaté, au fil de ses deux mandats, que son impatience pourrait n'être que la pointe de l'iceberg si l'on retournait le « glaçon Donald » sur lui-même. 

Au repos, son iceberg révèle un narcissisme et un égoïsme extrêmes. « Moi, moi, moi » : tel est son mantra. Bien qu’elle puisse être assimilée à son impatience, son impulsivité et un comportement erratique s'ensuivent, car il est incapable de maintenir sa concentration ou de suivre les protocoles établis, ce qui l'amène à opérer des changements politiques abrupts par le biais des réseaux sociaux. 

Bien sûr, en tant que fils de chair de Geppetto — le papa de Pinocchio — ses mensonges, sa malhonnêteté et son manque de véracité, documentés par des milliers de déclarations fausses ou trompeuses, enfoncent le clou de son manque de crédibilité. Viennent ensuite l'intimidation et l'attitude agressive, qu'il a sans doute apprises auprès de son père biologique et de la mafia new-yorkaise. 

Pour conclure, il se montre également vindicatif et animé par une volonté inlassable d'obtenir réparation contre ceux qu'il perçoit comme déloyaux ou hostiles. Tout cela lui vaut de remporter le « Prix de la Malveillance Satanique » — à défaut de figurer sur la liste des nommés pour le prix Nobel de la paix !