Hubris et domination du marché (Troisième partie)

Nokia a connu un échec total en perdant l'intégralité de son leadership sur le marché des smartphones, finissant par céder cette activité, ce qui a marqué la fin de la marque en tant que leader du secteur. Fondée en 1865 par l'ingénieur des mines Fredrik Idestam, Nokia était une papeterie à ses débuts en Finlande. 

En 1967, la papeterie Nokia fusionnait avec des entreprises spécialisées dans le caoutchouc et les câbles ; ce n'est que vers les années 70 et 80 que l'entreprise opérait un virage stratégique majeur vers l'électronique et la téléphonie mobile, créant la filiale Mobira Oy en 1979, lançant son premier téléphone de voiture, le Mobira Senator, en 1982. Elle sortit ensuite son premier téléphone portable, le Mobira Cityman 900, en 1987, avant de recentrer ses activités sur les télécommunications au début des années 1990. 

C'est à cette époque que Jorma Ollila, PDG de 1992 à 2006 fut accusé d’être resté « trop longtemps » (14 ans) aux commandes de l'entreprise finlandaise. Il avait pourtant fait de Nokia le premier fabricant mondial de téléphones, mais l'entreprise a peiné d’effectuer la transition vers les smartphones, prenant du retard avec son logiciel Symbian et ne parvenant pas à réagir efficacement au lancement de l'iPhone. Ollila fut remplacé au poste de PDG par Stephen Elop (2010-2014), lequel fera l'objet de vives critiques pour sa stratégie qui mit fin à Nokia en le vendant à Microsoft.

Parallèlement, Jean Beyl — l'inventeur des premières fixations de ski de marque Look — est lui aussi resté trop longtemps aux commandes, devenant un frein pour l'entreprise ; en effet, le savoir-faire requis pour concevoir ses inventions (créativité, passion, expertise technique approfondie) étaient en conflit avec celles nécessaires développement l’entreprise à grande échelle (délégation, rigueur opérationnelle, marketing stratégique, gestion financière). Bien que visionnaire à sa manière, 

Beyl a toujours eu du mal à passer du statut de « faiseur » à celui de « dirigeant » ; pratiquant le micro-management, il créait des goulots d'étranglement dans le processus décisionnel et entretenait un véritable « syndrome du fondateur », une situation où l'organisation se retrouvait bridée par son style de gestion, son ego, ses relations amoureuses avec de jeunes allemandes et son refus de déléguer. Malgré tout, l'entreprise Look a survécu. 

Ayant lancé sa « série 9 » trop tard pour en tirer profit, l'entreprise fit faillite ; elle fut alors rachetée pour un franc symbolique* par Bernard Tapie, un raider français dont l'unique objectif était de se remplir les poches, ce qui conduisit à une nouvelle revente rapide, suivie d'une longue période d'incertitude, jusqu'à ce que les skis Rossignol reprennent les rênes. 

Ces derniers simplifièrent la gamme avec intelligence, la transformant en un complément à leur propre ligne de skis plutôt que de vendre l'intangible « sécurité. » Ainsi, contrairement à Nokia, la marque Look ne disparut pas, mais poursuivit sa route, avançant à son rythme, opérant une transition progressive.

L'iPhone, quant à lui, fut un véritable « tsunami » qui métamorphosa l'industrie en l'espace de deux ou trois ans. Bien qu'il existe des parallèles entre ces deux histoires, leurs dénouements furent radicalement différents : Nokia ne changea de mains qu'une fois qu'il fut trop tard, tandis que Look profita de périodes de flottement engendrées par la succession de deux ou trois propriétaires différents. 

Par ailleurs, la nature même du secteur du ski reste particulièrement unique, marqué par une forte saisonnalité, une trésorerie courte et délicate de trois mois, ainsi qu'un nombre restreint de pratiquants (environ 75 à 100 millions de skieurs à la fin des années 2000 ?). 

De surcroît, l'écart colossal de taille entre téléphones portables et fixations de ski représente une différence de volume de ventes mille fois supérieure, et constitue un facteur dont l'importance ne saurait être surestimée, bien que ces deux marchés aient tous deux une portée mondiale … 

*Contrairement au rachat de Salomon par Adidas en 1997, pour un montant de 1,4 milliard de dollars.

Hubris et domination du marché (Deuxième partie)

Quand il s'agit de comparer la manière dont l'iPhone a supplanté Nokia à ce que Salomon a fait subir à Look dans l'industrie du ski, je ne peux m'exprimer que sur la base de mon expérience personnelle en tant qu'ancien employé de Look. Je pense notamment à la façon dont Salomon a acquis sa prééminence sur les fixations de ski Look dans les années 1970, un processus qui a culminé avec le lancement, à la fin de cette décennie, de la série S727. 

Cette évolution présente un parallèle indéniable avec l’absorption du marché de Nokia par Apple, car elle illustre un pivot technologique : le passage d'une conception établie, fortement axée sur l'ingénierie, vers une solution centrée sur l'utilisateur — plus fonctionnelle et mieux acceptée — qui a redéfini les standards de l'industrie. Dès les années 1960, Look s'imposait comme le leader des fabricants de fixations de ski, très fiable, performant et prestigieux, grâce à son modèle Nevada - N17.

Salomon, toutefois, a changé la donne en transformant le concept assez abstrait de « sécurité à ski » en produits résolument orientés vers l'utilisateur. La différence majeure résidait dans l'hubris de l'inventeur de Look, Jean Beyl, qui ne croyait ni à la nécessité de financer un bureau d’étude musclé, ni à celle d'être à l'écoute de son marché ; une attitude qui contrastait fortement avec l'ouverture d'esprit et le bon sens dont faisait preuve Georges Salomon, menant ainsi leurs entreprises respectives dans des directions radicalement opposées. 

Les fixations Look nécessitaient souvent installation et ajustements plus compliqués sur les skis, ainsi que des réglages chaussures plus minutieux ; mais, plus important encore, elles s'avéraient assez peu pratiques à l'usage sur neige. Salomon a commencé par simplifier son ingénierie, rendant la fabrication moins coûteuse et concevant des fixations plus faciles à installer et à régler en magasin, pour finalement offrir un produit bien plus simple d'utilisation pour le consommateur final. 

Après des années de tâtonnements avec ses séries 404 et 505 — puis 555 —, Salomon a progressivement introduit plusieurs innovations « révolutionnaires ». Tout d'abord la 444, une fixation de milieu de gamme offrant une facilité de chaussage et déchaussage inégalée ; puis son frein à ski fonctionnel, qui a rendu les lanières de sécurité obsolètes ; et enfin, le lancement à la fin des années 1970 de la Salomon S727, qui a sonné le glas de la marque Look.

Contrairement à Look, qui à cause du « barrage » de brevet qu’avait posé Salomon et de la configuration de ses fixations à pivot avait tardé à intégrer le frein à ski par rapport à Salomon, qui faisait figure de pionnier en intégrant une technologie de freins élégante qui en plus attachait les skis ; celle-ci s'est rapidement imposée comme le standard remplaçant les lanières de sécurité traditionnelles. 

Par la suite, au niveau de l’atelier, est apparu le système de « prémontage », dont les vis de fixation étaient déjà solidaires des fixations, prêtes à être insérées dans les trous prévus à cet effet — sans oublier ses gabarits de montage, bien plus pratiques. Salomon a su se mettre à la place de l'utilisateur final (qu'il s'agisse des employés de magasins ou des consommateurs), là où Look s'y refusait purement et simplement. 

Demain, nous examinerons les similitudes, mais aussi les différences fondamentales, entre ces deux trajectoires ...

Hubris et domination du marché (Première partie)

La manière dont Nokia a manqué de voir venir le tsunami de l'iPhone, ne cessera jamais de m’étonner, cela dès que le premier véritable smartphone a fait son apparition sur le marché en 2007, perdant ainsi sa position dominante. Depuis lors, les analystes attribuent la chute de Nokia à un mélange d'extrême hubris, d'une culture interne faisant fi des évolutions du marché, et d'une focalisation rigide sur le matériel au détriment des logiciels et des écosystèmes. 

L'entreprise a sous-estimé les écrans tactiles, surestimé son propre système d'exploitation Symbian et souffert de politique interne qui l'ont empêchée de réagir promptement aux menaces du marché, entraînant une chute de 90 % de sa valeur en bourse. En fait, Nokia était convaincue que son matériel, et surtout la robustesse de ses produits était largement mieux que l'iPhone, jugé « fragile ». L'ignorance déliberée de l'interface tactile était basée sur l'assomption que ses usagers préféraient les claviers physiques. 

De surcroît, le système d'exploitation Symbian de Nokia était vieux, peu pratique et inadapté à l'expérience moderne des écrans tactiles axés sur les applications ; il n’a pu rivaliser avec l'expérience d’utilisation qu’offrait iOS et Android. Pour ne rien arranger, la politique interne de Nokia marquée par une « culture de la peur » profondément enracinée et dysfonctionnelle a entravé l'innovation. Les cadres craignaient de donner de mauvaises nouvelles à la direction, tandis que les différents départements entraient en concurrence interne au lieu de collaborer, étouffant ainsi la réactivité et l'agilité nécessaires pour trouver des solutions adéquates. 

C'est là qu'est survenu le « dilemme de l'innovateur » : en tant que leader du marché, Nokia s'attachait à maximiser les profits tirés de sa gamme de téléphones traditionnels, déjà établie et prospère, plutôt que de risquer des investissements dans un nouveau modèle de smartphone, n’ayant pas fait ses preuves et à faible marge. Enfin, Nokia envisageait le téléphone comme un appareil autonome, sans saisir que la véritable force de l'iPhone résidait dans son système d'exploitation, toutes ses applis et son écosystème logiciel intégré. 

Bien qu'elle disposait de ressources massives en R&D et qu'elle ait, de fait, anticipé les menaces, la rigidité stratégique de Nokia l'a empêchée de réagir avant qu'il soit trop tard. Utilisateur du Palm Pilot depuis 1998, j'ai brièvement envisagé d'acquérir un Palm Treo — une gamme de smartphones initialement développée par Handspring, rachetée par la suite par Palm, Inc. C'était entre 2001 et 2002 ; j'ai finalement opté pour un smartphone Nokia, bien moins onéreux mais bien plus rudimentaire que l'iPhone. 

Demain, nous explorerons une histoire parallèle dans l'industrie du ski, celle des fixations Look et Salomon ...

Quelles sont nos valeurs ? (Troisième partie)

Lorsque les valeurs se traduisent en comportements, elles deviennent inoubliables ; dans cette optique, il est temps de voir comment nous pouvons y parvenir. Pour nous y aider, prenons nos valeurs (5 au maximum) et inscrivons-les sur une seule et même fiche, accompagnées de définitions claires et, pour chacune d'elles, d'un comportement spécifique. 

Soyons concis ; rappelons-nous que si cela ne tient pas sur une fiche, cela ne tiendra pas dans notre tête. Ensuite, nous devons les passer en revue chaque semaine, non pas comme un exercice moralisant, mais comme un exercice de recalibrage. Par exemple, posons-nous les questions suivantes : 

« À quels moments ai-je incarné ces valeurs cette semaine ? » 
« À quels moments les ai-je trahies ? » 
« Qu'ai-je appris ? » 

Les valeurs s'ancrent grâce à la répétition. Une fois ce degré de maîtrise atteint, il est temps de les mettre à profit pour prendre une décision concrète ; en effet, les valeurs prennent tout leur sens lorsqu'elles ont un coût. Lorsque vous invoquez une valeur pour dire non, pour choisir une voie, ou pour mettre fin à quelque chose — ou en commencer une nouvelle —, cette valeur s'intègre à votre identité. 

Mieux encore : transmettez-les à d’autres en expliquant comment nos valeurs favorisent la clarté et comment elles s'inscrivent dans notre propre récit. En fin de compte, les valeurs ne sont pas faites pour être mémorisées, mais pour être pratiquées. 

Nous ne « nous souvenons » pas de nos valeurs comme nous nous souvenons d'un numéro de téléphone ou d'une adresse ; nous les vivons jusqu'à ce qu'elles deviennent instinctives. Si nous les pratiquons suffisamment longtemps, elles se transforment en réflexes, façonnent notre intuition et guident nos décisions sans nécessiter le moindre effort conscient ; elles deviennent alors une part intégrante de notre caractère. 

Tel est le véritable objectif. Enfin, s'il vous manque encore une ou deux valeurs pour compléter votre liste de cinq, posez-vous la question suivante : « Quels sont les principes sur lesquels je refuse de transiger, même lorsque personne ne me regarde ? » Cela devrait vous permettre de les révéler. Essayez, et bonne chance !

Quelles sont nos valeurs ? (Deuxième partie)

Aujourd'hui, nous allons classifier nos valeurs en trois niveaux » comme promis dans le blog précédent. C'est peut-être le moyen le plus efficace pour que nos valeurs s'ancrent durablement en nous et pour que nous en souvenions à tout moment. 

Commençons par le niveau 1 : nos valeurs fondamentales (exprimées en 3 à 5 mots). Ce sont celles qui sont non négociables, ou celles que nous défendrions coûte que coûte. 

Prenons les cinq valeurs séivantes à titre d'exemple (elles ne sont pas nécessairement les vôtres, mais servent juste d'illustration) : 

•  Intégrité 
• Persévérance 
• Maîtrise 
• Courage 
• Créativité 

Cette liste est volontairement limitée ; si nous listons trop de valeurs, elles risquent de perdre leur sens. Le niveau suivant — le numéro 2 — consiste simplement à définir ce que chaque valeur représente pour vous. C'est souvent là que la plupart d'entre nous échouent. Une valeur sans définition n'est rien d'autre qu'un slogan. Par exemple : 

• Intégrité → « Je dis la vérité, même lorsque cela est inopportun. » 
• Persévérance → « Je n'abandonnerai jamais, quelles que soient les difficultés et le temps nécessaire. » 
• Maîtrise → « Je ferai toujours un excellent travail, un travail dont je serai fier et qui s'inscrira dans la durée. » 
• Courage → « Tant que je ne prends pas de risques excessifs, je ne me laisserai arrêter ni par la peur, ni par les menaces, ni par les influences extérieures. » 
• Créativité → « J'aime améliorer les choses en innovant et en trouvant une meilleures façon de procéder. » 

Cette étape de reformulation rend la valeur mémorable, car elle devient véritablement la nôtre ; elle cesse d'être un simple mot tiré du dictionnaire. Enfin, il y a le niveau 3 : l'ancrage dans notre comportement. C'est l'ingrédient secret ; pour chaque valeur, il définit un comportement concret qui assure que nous l'adopterons au quotidien. Exemples : 

• Intégrité → « Je ne mens jamais et je ne tiens pas de propos auxquels je ne crois pas. » 
• Persévérance → « J’ai connu des échecs quand je n'ai pas respecté mon plan ; je ne recommencerai pas. » 
• Maîtrise → « Puisque mon temps est mon plus grand trésor, je dois tout mettre en œuvre pour que tout soit parfait dès le départ. » 
• Courage → « Ce trait de caractère a toujours porté ses fruits ; pourquoi devrais-je m'en priver ? » 
• Créativité → « C’est là que réside mon plus grand savoir-faire ; je dois donc le mettre à profit à chaque occasion ! » 

Nous avons désormais complété ces trois niveaux. Dans le blog suivant, nous verrons comment mettre tout ça en pratique et en tirer parti …

Quelles sont nos valeurs ? (Première partie)

Si on nous demandait à brûle-pourpoint, quelles sont nos valeurs, nous aurions peut-être bien du mal à répondre ; ou bien, si nous parvenions à en formuler quelques-unes, notre réponse manquerait sans doute de précision, ou nous risquerions d'en oublier d'importantes, le temps de rassembler nos idées, de réfléchir et de trouver une formulation que notre interlocuteur puisse comprendre. 

La question du jour est donc la suivante : « Comment identifier et garder nos valeurs à l'esprit en toute circonstance ? » La réponse est qu'il est bel et bien possible de définir avec précision et de mémoriser nos valeurs, à condition de les transformer et les faire passer de simples idées vagues en principes vécus, mis en pratique et incarnés, en leur donnant une structure suffisamment solide pour que notre esprit puisse s'en souvenir, même sous pression. 

Pour cela, nous devons commencer par bâtir une structure qui soit en phase avec notre mode de pensée — un mode de pensée « systémique », caractérisé par une vision d'ensemble (« sur le long terme ») et une grande clarté. De toute évidence, certaines valeurs nous échappent quand on nous interroge à l'improviste. 

Il est également vrai que, si la plupart des gens ne parviennent pas à énoncer spontanément leurs valeurs, ils savent instinctivement qu'elles sont là, présentes en eux, sans pour autant les avoir nommées, organisées ou mises à l'épreuve en les formulant oralement ou par écrit. 

En effet, nos valeurs existent avant tout sous la forme de vérités ressenties, enfouies au plus profond de nous-mêmes et qui ne se présentent pas spontanément sous la forme de phrases toutes faites. Lorsque quelqu'un nous demande : « Quelles sont vos valeurs ? », il nous invite en réalité à traduire certains de nos instincts en mots ; c'est pourquoi l'exercice nous semble souvent si laborieux. 

La solution consiste à les extérioriser en appliquant une méthode fiable, qui consiste à classifier nos valeurs en trois niveaux. 

Demain, nous découvrirons en quoi consiste cette méthode ; ne manquez surtout pas cet épisode !

Ma courte carrière chez Odo

Tout frais diplômé de l’école d'horlogerie a Cluses en 1966, mon premier travail avait été dans la branche m’emmena au bureau d’études chez Odo, à Morez, dans le Jura. Cette entreprise fabriquait alors des pendules électriques était la propriété de la famille Odobez. 

Celle-ci est présente dans la vallée de la Bienne depuis le XVIIᵉ siècle et passe progressivement de l’agriculture et de la clouterie à l’horlogerie. En 1660–1800, les Odobez fabriquent des pièces mécaniques l’hiver dans le hameau de Tancua. En 1806 apparaît Jean‑Baptiste Odobez, dit Jean le Comtois, est artisan horloger à Tancua. 

Il est suivit en 1843 par François‑Désiré Odobez qui perfectionne le mouvement cage‑fer des comtoises et en 1885 la maison Odobez père et fils est créée à Morez pour y fabriquer des horloges comtoises. La société Odo proprement dite est fondée en 1920 par les fils de Léon Odobez, André et Roger, associés à la famille Moret‑ès‑Jean Barbaud. Tous industrialisent la production et modernisent l’entreprise. 

L’âge d’or d’Odo s’etendit de 1930 à 1970. En 1931, fut lancé le célèbre carillon Odo, présent dans d’innombrables foyers français. Ce fut un immense succès commercial. Il fut suivit en 1937 par le “Gai carillon” quand Odo avait commandé à Vincent Scotto, compositeur très populaire, une mélodie exclusive pour se distinguer du Westminster, un coup de génie marketing. J’ai du reste herite d’une telle pendule de mes parents, que j’ai toujours à Park City. 

Dans les années 1950 vint la diversification des produits Odo, avec les pendules électriques, les réveils à piles, les carillons muraux et les horloges comtoises modernisées. L’entreprise s’agrandit avec son usine rue Voltaire à Morez, et deux autres à Montmorot et à Domblans, comptant jusqu’à 300 employés en 1980. 

C’est à peut près l’époque où jeune diplômé de Cluses, j’arrive en 1966 comme technicien au bureau d’études. J’ai donc connu Odo au moment où elle était au sommet de sa puissance industrielle. 

J’aimais assez bien le travail au bureau d’études dirigée par Mr. Péricouche et je suis pris sous l’aile de Jeantet, un autre dessinateur. Malheureusement, je ne plaisais pas dans ce coin du Jura et n’y suis resté que quelques mois avant de m’attaquer à ce qui me dévorais déjà, une carrière dans le ski. Après mon départ, les choses commencent à aller mal pour Odo (je sais, j’aurai du rester!) 

Les causes du déclin sont bien documentées. D’abord il y a un effondrement du marché de l’horlogerie domestique. En effet, à partir des années 1970–80, les pendules murales, carillons et comtoises disparaissent des foyers, la demande s’effondrant. 

Les produits électroniques bon marché venus d’Asie rendent les productions jurassiennes trop coûteuses et c’est là qu’Odo tente de se diversifier en se lançant dans lunetterie, en prenant une licence avec la marque Bugatti, mais trop tard pour compenser la chute du marché horloger. 

En 2001 la famille Odobez vend l’entreprise, en 2005 les repreneurs d’Odo cesse définitivement leur activité et plus récemment en 2025, les bâtiments historiques de la rue Voltaire sont démolis. 

C’est ainsi qu’une page se tourne et qu’un livre se ferme sur l’une des plus grandes horlogeries françaises du XXᵉ siècle.