Utiliser son intuition (Troisième Partie)

Consigner ses intuitions dans un journal de bord est peut-être le meilleur outil qui existe pour développer notre système perceptif. Il ne s’agit pas ici de tenir un journal intime relatant notre vie quotidienne, mais bien d’entraîner, de développer et d’exploiter cette faculté de perception. Ainsi, chaque fois que nous ressentons une forte intuition, notons-la en une seule phrase, du genre : « J’ai le pressentiment que X va se produire. » 

Ajoutons-y ensuite la sensation physique ressentie, la tonalité émotionnelle et le contexte, puis cessons d’y penser. Plus tard, lorsque l’issue des événements sera claire, revenons à votre journal pour indiquer si l’intuition s’est avérée correcte, incorrecte, partiellement correcte ou indéterminée. Nous créerons ainsi une boucle de rétroaction — un mécanisme similaire à celui par lequel les sportifs affinent leurs réflexes ! 

Si nous faisons preuve de persévérance, nous commencerons à discerner des constantes : quelles sensations sont corrélées à l’exactitude du pressentiment ? Quelles émotions faussent l’intuition ? Quels contextes affûtent ou, au contraire, brouillent notre perception ? C’est de cette manière que l’intuition cesse d’être un simple coup de chance pour devenir une faculté qu’on développe par l’entraînement. Enfin, avant de clore cette discussion, voyons comment distinguer « l'intuition » de « l'anxiété ». C’est peut-être là le savoir-faire le plus crucial. L’intuition véritable et la peur génèrent des sensations très similaires, mais elles possèdent des « saveurs » distinctes. 

Le tableau ci-dessus illustre ces différences : Pour finir, s’il est agréable de célébrer nos réussites, il s’avérera encore plus instructif d’analyser nos erreurs. Lorsqu’une intuition se révèle exacte, il est tentant de se contenter de savourer celle-ci ; pourtant, c’est en se posant les bonnes questions que l’on progresse véritablement. Lorsque l’intuition a fonctionné à la perfection, demandons-nous d’abord : « Quelle sensation cela m’a-t-il procurée ? 

À quel moment précis ai-je perçu ce signal pour la première fois ? Quel était le véritable ‘signal’ dissimulé sous le "bruit" ambiant ? » À l’inverse, lorsqu’une intuition s’avère erronée, interrogeons-nous : « Quelle émotion s’est fait passer pour de l’intuition ? Quel indice corporel m’a induit en erreur ? Qu’avais-je envie de croire ? » 

C’est la méthode la plus efficace pour affiner notre intuition et en faire un indicateur de plus en plus fiable. Il s’agit là d’un sujet à la fois complexe et insaisissable ; ne soyez donc pas surpris si je découvre, dans un avenir proche, des outils encore plus efficaces ou pertinents. En attendant, nous disposons de suffisamment d’éléments pour nous mettre au travail. 

Ainsi, pour ceux d’entre vous qui sont intéressés, je propose de faire le point sur nos progrès respectifs d’ici un an. Bonne chance à tous !

Utiliser son intuition (Deuxième Partie)

Avoir de l'intuition est une chose ; l'utiliser efficacement en est une autre. Alors, comment bien utiliser cette ressource ? Les spécialistes affirment que tout part d’une grande « base de données » — ce que l'on pourrait également qualifier de forme « d’apport » ou d'« input ». En réalité, l'intuition est aussi bonne que la qualité des données sur lesquelles elle repose. 

Les champions d'échecs possèdent une intuition « parfaite » du jeu, car ils ont mémorisé des milliers de configurations possibles. À l'inverse, un novice ne dispose que d'une intuition « limitée » ou « erronée », sa base de données étant encore vierge. Nous devons aller au-delà de la simple expérience de l'instant présent pour, au contraire, tirer des enseignements de chaque moment vécu. Ne nous contentons pas d'agir ; analysons.

Si vous occupez un poste de manager, ne vous limitez pas à animer une réunion ; demandez-vous systématiquement : « Quels sont les trois signaux subtils que j'ai laissés échapper ? » Cette démarche permet d'alimenter le subconscient avec des données de meilleure qualité. Par ailleurs, prenons le temps d’étudier des études de cas ou des « bilans post-action ». 

Notre cerveau a la capacité de s'approprier les expériences d'autrui pour les intégrer à sa propre bibliothèque intuitive. De plus, avant de prendre une décision, projetez-nous six mois plus tard et imaginons que le projet a échoué. Interrogez alors votre instinct : « Qu'est-ce qui a mal tourné ? » Cet exercice contraint notre intuition à traquer les signaux d'alarme subtils que nous aurions tendance à ignorer. 

L'étape suivante consiste à travailler sur le « récepteur » afin d'en accroître la sensibilité. Les scientifiques désignent par le terme d'« intéroception » cette capacité — ou, plutôt, ce talent — à percevoir ses propres signaux internes. Les personnes dotées d'une conscience intéroceptive aiguë — c'est-à-dire capables de ressentir avec précision les battements de leur cœur ou cette sensation de « papillons dans le ventre » — prennent toujours de meilleures décisions intuitives. 

Il est possible de développer cette aptitude en pratiquant des exercices de « balayage corporel » (body scan) : il s'agit de s'accorder une pause d'introspection de deux minutes lors de moments exempts de stress. Quelles sensations éprouvons-nous au niveau de la poitrine ? de l'estomac ? de la mâchoire ? Il existe également l'exercice de la « décision éclair » : confronté à un choix anodin (comme le choix d'un restaurant), on s'accorde très exactement trois secondes pour trancher. On observe alors la sensation physique suscitée par ce choix « instantané ». 

Cette sensation est-elle « lourde » ou « légère » ? Avec le temps, nous apprendrons ainsi à reconnaître la « signature » physique d'une bonne intuition. Il nous reste à calibrer la « boucle de rétroaction » ; or, au sein de celle-ci, le pire ennemi de l'intuition est le biais de rétrospection — ce sentiment de s'être « toujours douté de la chose » qui s'avère souvent être un mensonge. 

Pour progresser, nous devons nous mettre à l'épreuve en tenant un « journal de l'intuition » : nous y consignons nos pressentiments dès qu'ils surviennent, en y incluant les sensations physiques ressenties. Par exemple : « J'ai rencontré le nouveau prestataire aujourd'hui. J'avais l'estomac noué, bien que son CV soit irréprochable. Je vais l'engager, mais je surveillerai le budget de très près. » 

Par la suite, il nous faudra évaluer les résultats en relisant ce journal tous les trois mois. Notre instinct avait-il vu juste, ou ne s'agissait-il que d'anxiété ? Ce processus permet à notre cerveau de s'« affiner », afin de distinguer la véritable intuition du simple bruit émotionnel. Demain, nous verrons comment assurer le suivi de nos diverses intuitions et comment les mesurer…

Utiliser son intuition (Première Partie)

Récemment, j'ai eu la preuve flagrante qu'une forte intuition, ressentie avec intensité peu de temps auparavant, s'avérait fondée. Il s'agissait d'une recommandation pour un parodontiste, faite par mon dentiste traitant. Mon sentiment négatif à l'égard de ce spécialiste s'est confirmé, me faisant prendre conscience de l'importance d'écouter nos instincts ; mais pouvons-nous vraiment nous y fier ?

Et comment savoir avec certitude s'il s'agit de prémonitions valides ou pas ? Aujourd'hui, l'intuition est prise beaucoup plus au sérieux et n'est plus considérée comme un phénomène « ésotérique ». En sciences cognitives, elle est reconnue sous le nom de « reconnaissance rapide de schémas » (RAP). 

Notre cerveau est capable de prédire à grande vitesse, en comparant constamment une certaine situation à une immense banque de données interne d'expériences passées, délivrant un « verdict » avant même que notre esprit conscient n'ait fini de traiter le tout. Tout cela est prodigieusement intéressant, mais comment développer ce « muscle » ? 

Eh bien, les spécialistes affirment qu'il faut se concentrer sur trois domaines : la base de données (notre expérience), le récepteur (notre corps) et le filtre (notre logique). Demain, nous explorerons chacun de ces éléments afin de mieux exploiter le pouvoir de l'intuition ; alors, ne manquez pas de revenir lire la suite !

Gâteau glacé à Park City !

Dimanche après-midi dernier, j'ai skié — ou plutôt, je devrais dire fait du patin à glace — sur les pistes de Park City Mountain, en compagnie de ma fille ; et nous avons eu de la chance à bien des égards. Celle, notamment, de ne pas percuter un arbre ou des rochers, de ne pas chuter et de dévisser la pente comme un mannequin inanimé sans arrêt alors que nous étions constamment sur de la glace vive. Imaginez la scène : nous avancions « à la grâce de Dieu » ! 

Une expérience si exécrable que je n'en avais jamais vécu de pareille en 72 saisons de ski, aux quatre coins du globe, de l'Australie à Zermatt ! 

C'est dire le sérieux de la situation. De la glace bleue était visible un peu partout — y compris sur les bosses — la surface n’étant pas seulement lisse, mais d'une dureté extrême qui ne permettait pas aux carres d’accrocher. 

Ce n'est que sur les sections peu inclinées que le passage des skieurs avait suffisamment râpé la neige pour la transformer en semoule, facilitant un peu notre « patinage ». 

Comme la combinaison du bruit et des vibrations était un peu trop pour nos nerfs délicats, nous nous sommes efforcés d'être « expéditifs » et de ne pas nous attarder sur les zones les plus dures ; ce qui aurait pu donner à quiconque nous observait la fausse impression que nous étions parfaitement « à l'aise » sur ce terrain maudit. 

Pour la petite histoire, j'ai toujours pensé — et affirmé sans me gêner — que le ski sur glace exigeait d’être extrêmement bref, je maintiens ce postulat ! En réalité, nous étions tout simplement terrifiés et nous voulions en finir le plus rapidement possible avec nos descentes. Cela dit, nous sommes restés sur les pistes jusqu'à l'heure de fermeture, explorant toutes les options disponibles dans l'espoir de trouver de meilleures conditions... mais celles-ci n'étaient pas au rendez-vous. 

Au terme de cette journée, nous nous sentions comme les survivants que nous étions devenus ...

Subaru Outback 2026

J’en ais toujours « pincé » pour Subaru, en tout cas de 1975 à 2022, date à laquelle j'ai opéré un virage décisif vers la voiture électrique. Subaru s'apprêtait alors à lancer son propre modèle, la Solterra — développée semble-t-il à contrecœur par Toyota —, mais je ne l'ai pas suffisamment aimée pour l'acheter.

Pourtant, les Subaru ont toujours occupé une place privilégiée dans mon cœur ; et c’est pourquoi j'ai donc été fort déçu lorsque j'ai aperçu le nouveau modèle Outback 2026. À mes yeux qui apprécient un bon design, ce n'était qu'une horrible boîte montée sur quatre roues !

Cette voiture comporte par ailleurs bien trop de détails superflus et distrayants, plaqués un peu partout pour lui donner un air « cool » — une tentative qui échoue lamentablement. C'est typiquement le cas où « moins, c'est plus ». 

J'ai ressenti une forme de sentiment de trahison, trouvant par là même une justification à mon manque de loyauté pour la marque japonaise. J'ai beau être âgé, je reste toujours bien capable de m’adapter ! 

Comment aurais-je dû être embauché ? (Deuxième partie)

Comme nous en discutions hier, je me suis demandé si j'aurais dû exiger de mes employeurs, il y a quelque 30, 40 ou 50 ans, de connaître les avantages en matière de formation (le mentorat en étant un volet majeur) dont je pourrais bénéficier. Bien entendu, la réponse ne pouvait être que : « Absolument pas ! » 

Certes, il n'était pas irréaliste de souhaiter un mentorat il y a 30 à 50 ans, mais c'était chose rare et largement irréaliste, car la culture d'entreprise et les pratiques d’embauche étaient alors totalement différentes ; le mentorat formel constituait une véritable « terra incognita ». Les employeurs s'attendaient généralement à ce que les nouvelles recrues « fassent leurs preuves » et apprennent sur le tas, à la « dure école de la vie ». 

Le mentorat formel, tel que nous le connaissons aujourd'hui, n'a commencé à être étudié et institutionnalisé qu'en fin des années 1970 et dans les années 1980. Ce n'est que relativement récemment que le mentorat est devenu une pratique organisationnelle formelle. 

Kathy Kram

En ce qui me concerne, tout cela est apparu bien après mon entrée sur le marché du travail, tandis que le monde universitaire (sous l’impulsion de Kathy Kram en 1988) contribuait à légitimer le mentorat en tant qu'outil de développement professionnel en entreprise. 

Durant ma vie active, les normes en vigueur dans le monde du travail partaient du haut vers le bas et étaient transactionnelles. Les employeurs s'attendaient à ce que les employés apprennent sur le tas et grâce à leurs propres erreurs ; les budgets structurés de développement professionnel et la gestion des talents étaient alors bien moins répandus qu'ils ne le sont aujourd'hui. Disons que la devise était plutôt : « À toi de te débrouiller ! » 

Les demandeurs d'emploi disposaient d'un pouvoir de négociation faible, voire inexistant ! Le marché du travail et les pratiques de recrutement donnaient aux employeurs un gros avantage ; par conséquent, négocier des avantages non monétaires — tels que le mentorat — relevait de la rareté et, le plus souvent, aurait semblé d'une présomption inouïe. 

Aujourd'hui, les choses ont évolué et sont bien différentes ; pour me consoler, je ne peux que reconnaître avoir évolué dans un système qui ne faisait pas du développement des employés une priorité. Mes choix étaient rationnels, compte tenu des incitations de l'époque. Il me faudra reconsidérer cet aspect comme un important travail de recadrage émotionnel. 

Un exemple de plus montrant que j’ai tendance à être bien trop en avance sur mon temps !

Comment aurais-je dû être embauché ? (Première partie)

Enfant, je n'ai jamais reçu beaucoup de compliments ou d’aide pratique de la part de mes parents. Cela ne faisait pas partie de leur éducation, ni de leur culture montagnarde alpine, plutôt rude. Ce genre de reconnaissance devait venir de mon instituteur de l'époque ; c'est lui qui avait décelé mon potentiel lorsque j'étais gamin, m'avait donné l'occasion de sortir du lot et m'avait ainsi mis sur la voie de la réussite. 

Tout cela pour souligner que, lorsque j'évoquais mon patron préféré il y a quelques jours, j'aurais dû mentionner l'un des rares regrets de ma vie professionnelle : le fait de m'être « vendu » moi-même, au lieu d'attendre que mes employeurs potentiels cherchent à me convaincre de travailler pour eux — en me montrant (ou non) comment j’aurais l’occasion d’apprendre et de me développer dans mon travail, aider à mon épanouissement personnel, tout en tirant eux-mêmes les fruits de cet enrichissement commun. 

C'est exact, je n’étais là que pour fournir un travail, rémunéré pour cela, sans toutefois recevoir grand-chose en termes de formation professionnelle ; et je soupçonne d'être loin d'être le seul dans ce cas. Il est vrai, par ailleurs, que lors de la plupart de mes recherches d'emploi, j'étais si impatient — et si désespéré — d'obtenir le poste convoité que je craignais de voir l'employeur se moquer de moi et, par la même occasion, m'envoyer promener sous prétexte que j'étais trop exigeant ou difficile. 

Je manquais tout simplement de l'assurance nécessaire pour oser réclamer un mentorat gratuit. Si cela semble aujourd'hui relever du bon sens, était-il irréaliste de formuler une telle demande il y a 50, 40 ou 30 ans ? Nous tenterons de répondre à cette question demain …