Les Saoudiens pourraient-ils sauver le secteur ski ?

Face au réchauffement climatique, l'industrie du ski devrait logiquement se tourner vers l'Arabie saoudite, compte tenu de son projet de station de ski, pour le moins audacieux. Vous avez bien lu : l'Arabie saoudite prévoyait de construire une station de ski extérieure ambitieuse, ouverte toute l'année, nommée Trojena, dans la région désertique et montagneuse du nord-ouest du pays. 

Cependant, suite à l'explosion des coûts et à l'évolution des priorités au sein du vaste projet NEOM, les autorités saoudiennes ont suspendu les principaux contrats de construction, retardant le projet sine die. Pour ceux qui, comme moi, l'ignoraient, NEOM signifie « New Future » ​​(Nouveau Futur). C'est la combinaison de deux mots : NEO, préfixe grec signifiant « nouveau », et M, la première lettre de « Mostaqbal », le mot arabe pour « futur », ou plus probablement Mohammed ben Salmane, le prince héritier d'Arabie saoudite, à l'origine du projet.

Un inconvénient majeur de cet emplacement est sa faible latitude (28,10°). Le complexe touristique prévu se situe à environ 50 kilomètres à l'est du golfe d'Aqaba, dans la chaîne de montagnes Sarawat, province de Tabuk, culminant à 2 600 mètres d'altitude, ce qui est pour le moins optimiste ! 

À titre de comparaison : 

• Mont Afriski, Lesotho, latitude 28,8° S, altitude 3 050 mètres. 
• Oukaïmeden, Maroc, latitude 31,2° N, altitude entre 2 600 et 3 200 mètres. 
• Portillo, Chili, latitude 32° S, altitude 2 880 mètres.

À Trojena, les températures hivernales descendent parfois en dessous de zéro. La station devait offrir 30 kilomètres de pistes de ski, avec de la neige naturelle (grâce à un vaste système d'enneigement artificiel utilisant de l'eau dessalée) et des pistes synthétiques ouvertes toute l'année. Son architecture comprenait un « village de ski vertical », un immense lac artificiel d'eau douce suspendu par trois grands barrages, des hôtels de luxe et un gratte-ciel de cristal comparable à la tour Eiffel. 

Le projet était spécifiquement destiné à accueillir les Jeux asiatiques d'hiver de 2029, une première dans un pays désertique. Malgré plusieurs années de travaux intensifs et l'érection d'imposantes structures métalliques, les promoteurs de NEOM ont résilié des contrats de plusieurs milliards de dollars (dont un projet de barrage colossal et un important contrat d'approvisionnement en acier). 

Le coût du projet aurait atteint 38 milliards de dollars, contraignant le royaume à réorienter ses investissements vers des infrastructures industrielles, d'intelligence artificielle et logistiques essentielles, repoussant ainsi l'achèvement des travaux et l'organisation des Jeux d'hiver au moins jusqu'après 2030. NEOM n'a pas encore annoncé l'abandon du projet. 

J’imagine donc que le projet d’expansion de Deer Valley East à faible, devra attendre afin de pouvoir tirer des enseignements utiles de l’expérience saoudienne …

Quand j'ai cru mon ordinateur mort …

Fin juin, j'ai cru que mon ordinateur de bureau était en train de rendre l'âme. Il mettait un temps fou à redémarrer, m’empêchait d'ouvrir des tas d’applications, de transférer certains documents depuis le dossier téléchargements… et ce n’était qu’une partie de la liste de problèmes. J'ai passé le reste de la journée à chercher des solutions, allant jusqu'à consulter l'IA, et j'ai finalement exploré le micro-logiciel Dell pour en savoir plus et résoudre le problème.

J'étais sur le point de me débarrasser de mon ordinateur et d'en acheter un nouveau, même si j'étais persuadé qu'il n'avait pas plus de 4 ou 5 ans. En vérifiant sa date d'achat, j'ai été stupéfait de constater que je l'avais acheté mi-janvier 2016. Il y a environ 10 ans et demi ! Le temps passe vite ! Entre-temps, toutes les mises à jour recommandées par Dell et Microsoft étaient effectuées, j'ai redémarré l'ordinateur avec appréhension, et s'est remis en route immédiatement et parfaitement. 

Il semblait avoir retrouvé une seconde jeunesse. Au cours de mes recherches, j'ai été surpris de constater qu'un ordinateur de bureau Windows est donné pour une durée de vie moyenne de 3 à 8 ans pour une utilisation quotidienne. Comme vous vous en doutez, les professionnels du secteur nous incitent à remplacer nos ordinateurs de bureau tous les 4 à 5 ans, alors que l'expérience des consommateurs montre que des machines bien entretenues peuvent facilement durer de 5 à 8 ans avant de devenir obsolètes (sans parler du mien, qui en est à sa 11ème année et fonctionne comme au premier jour !). 

Les ordinateurs de bureau étant plus faciles à refroidir et à entretenir que les portables, ont tendance à durer plus longtemps. Leur durée de vie finale est déterminée par des facteurs tels que l'obsolescence des logiciels, qui affecte les systèmes d'exploitation et les applications courantes, ainsi que par la plus faible capacité de mémoire et de traitement du système. Quant à l'usure du matériel, l'alimentation et les disques de stockage commencent généralement à se dégrader autour de 3 à 5 ans. 

Mais contrairement aux ordinateurs portables, les ordinateurs de bureau permettent de remplacer le disque SSD ou d'ajouter de la RAM, prolongeant ainsi leur durée de vie de plusieurs années. La durée de vie moyenne d'un ordinateur portable Windows 11 pour une utilisation quotidienne est de 3 à 5 ans, les MacBook offrant souvent 1 à 2 ans de plus. 

Les ordinateurs portables ont une configuration plus compacte et, par conséquent, une durée de vie limitée, notamment en raison de leurs batteries qui doivent être remplacées après 500 à 1 000 cycles de charge (environ 2 à 3 ans). Ceci étant dit, j'utilise un Chromebook quand je me déplace : il est très économique et fonctionne parfaitement. 

Pour conclure, j'ai eu une très mauvaise expérience avec les ordinateurs « tout-en-un » faits par HP et Sony qui n'ont même pas tenu deux ans ; mon prochain ordinateur sera donc un autre ordinateur de bureau …

Quand le « skiman » devient célébrité

Être technicien, préparateur de skis (ou skiman) pour une marque sur le prestigieux circuit de la Coupe du monde était autrefois un métier relativement modeste, du moins il y a cinquante ans, à l'époque où je dirigeais le service de course des fixations Look. Ce n'est plus le cas aujourd'hui ; ce poste a acquis un statut prestigieux. 

C'est du moins l'impression que j'ai eue en apprenant que Niklas Skaardal — fils de l’ancienne skieuse autrichienne Karin Köllerer et du grand skieur norvégien Atle Skaardal — avait été officiellement nommé, fin avril 2026, nouveau skiman d'Atomic pour Mikaela Shiffrin.

Cet ancien skieur de l'équipe nationale autrichienne, âgé de 24 ans, a officiellement pris ses fonctions le 4 mai, avant de participer en personne à de premiers entraînements avec la superstar à Copper Mountain au Colorado. Skaardal, était en train de retaper une ferme dans la région du Tennengau lorsqu'il a reçu l'appel qui allait changer l'orientation de son parcours professionel

Il travaillait depuis peu pour la Fédération autrichienne de ski, où il encadrait Jakob Greber et Moritz Zudrell, tous deux du Vorarlberg, et a donc rejoint l'équipe technique d'Atomic pour s'occuper maintenant de la préparation et de l'entretien du matos de Mikaela Shiffrin, la skieuse alpine la plus titrée de l'histoire du ski.  

« C'est un honneur pour moi », a déclaré Skaardal à propos de son nouveau rôle qui désormais le rapproche du statut de célébrité. La raison même de ce blog est le coté très bizarre du choix de carrière fait par Skaardal, car dans mon (vieux) monde à moi, n’importe quel skiman aurait aspiré ou plutôt fait des pieds et des mains pour devenir entraîneur, mais n'aurait jamais fait le cheminement inverse!

Maintenant que ce métier, autrefois peu considéré, a gagné une telle visibilité, peut-être choisirai-je, dans une prochaine vie, de devenir le skiman d'une célèbre championne de ski... qui sait ?

 

Brûler ses vaisseaux (Troisième partie)

Comme toujours, dans tout ce qui n’est pas parfaitement évident, la vérité se situe à mi-chemin entre deux extrêmes ; une façon plus précise d'exprimer cette idée serait de dire que lorsque nous nous investissons pleinement dans un objectif important et que nous limitons sérieusement nos options, notre cerveau est obligé de mobiliser d’importantes ressources cruciales — qu'il s'agisse de l'attention, de la motivation, de la persévérance ou de la résolution de problèmes.

Tout ce savoir-faire va être nécessaire pour considérablement accroître nos chances de réussite. Toutefois, cela ne suffit pas pour garantir une issue positive, car la performance dépend également de notre préparation, de nos capacités, des circonstances extérieures et du maintien du stress dans une fourchette optimale. Ai-je même seulement évoqué la chance — ou l’absence de celle-ci ? 

Cette distinction permet aussi de comprendre pourquoi certains individus très performants créent délibérément un « point de non-retour » en annonçant publiquement un objectif, en investissant des ressources considérables ou en prenant un engagement ferme. Ils ne comptent pas uniquement sur leur cerveau pour garantir le succès ; ils utilisent leur engagement pour encourager un effort soutenu. 

Compte tenu de l'orientation philosophique de bon nombre de mes interrogations personnelles — qu'il s'agisse de la méditation, du développement personnel, du troisième âge ou de l’encombrement moral que représente le ressentiment —, on peut y voir un parallèle intéressant. Brûler les ponts sur le plan extérieur est une façon de renforcer l'engagement. 

Une autre approche, souvent plus durable, consiste à « brûler les ponts » intérieurement : il s'agit d'atteindre un stade où l'on ne souhaite plus faire marche arrière, car la voie choisie est en profonde adéquation avec nos valeurs et notre identité. Dans ce cas, la force motrice découle moins de la peur de l'échec que d'une adhésion totale et irrévocable à notre mission ou notre raison d'être. 

Les recherches suggèrent que ce type d'engagement intérieur aura tendance à être autant plus robuste que plus sain sur le plan psychologique qu'un engagement motivé uniquement par l'absence d'alternatives ; j’en suis aussi convaincu !

Brûler ses vaisseaux (Deuxième partie)

 

Quand on coupe tous les ponts — c'est-à-dire que l'on supprime les alternatives et que l'on s'engage totalement dans un projet ou une tâche sans possibilité de marche arrière —, plusieurs mécanismes peuvent effectivement améliorer les performances et conduire à un résultat positif : 

L'attention se focalise. En l'absence de plan de secours, le cerveau consacre davantage de ressources cognitives à la tâche en cours plutôt qu'à envisager des voies de repli. 

La motivation s'accroît. Nous avons tendance à redoubler d'efforts lorsque les enjeux sont élevés. Les psychologues appellent parfois cela l'« effet d'engagement ». 

La persévérance se renforce. Les individus acceptent souvent davantage d'inconfort, de revers et d'incertitude lorsqu'ils perçoivent l'abandon comme impossible. 

La créativité peut être stimulée. Les contraintes peuvent amener les gens à inventer des solutions qu'ils n'auraient jamais explorées autrement. 

Certes, l'histoire regorge d'exemples où un engagement hors du commun a donné lieu à des réalisations exceptionnelles : entrepreneurs ayant tout investi dans une entreprise, explorateurs survivant contre toute attente ou athlètes surpassant les pronostics en compétitions.

Toutefois, la seconde partie de mon affirmation initiale — selon laquelle « notre cerveau veillera à ce que nous nous en sortions haut la main » — pourrait passer pour une boutade ou une exagération, voire s'avérer totalement fausse. En réalité, notre cerveau ne garantit rien de tel. 

Plusieurs facteurs viennent nuancer cette idée, car la relation entre stress et performance est souvent décrite par la loi de Yerkes-Dodson : « Une pression modérée améliore les performances, mais une pression excessive altère la mémoire, le jugement, la créativité et la motricité fine. » 

Cela signifie que la biologie a ses limites : aucun niveau d'engagement ne peut compenser un manque de savoir-faire, des limitations physiques, un manque de temps, des chances de réussite quasi nulles ou un dégoût profond. Par ailleurs, la peur peut devenir paralysante. Privées d'échappatoire, certaines personnes paniquent, ce qui étouffe leur détermination. 

Une même stratégie consistant à « brûler ses vaisseaux » peut galvaniser une personne tout en submergeant une autre. Certes, nous entendons souvent parler de ceux qui ont réussi grâce à leur engagement total. Nous entendons beaucoup moins parler de ceux qui, tout aussi engagés, ont échoué, perdu leurs économies ou subi de lourdes conséquences. 

Leurs histoires sont moins « vendeuses » et bien moins visibles. La prochaine fois, nous découvrirons ce qu'il en est réellement de ma théorie ; alors, restez à l'écoute !

Brûler ses vaisseaux (Première partie)

Il m’est arrivé à maintes reprises de brûler mes vaisseaux. Si certaines tentatives se sont soldées par un échec, beaucoup d’autres ont abouti à des résultats positifs, voire excellents. 

Je me souviens, par exemple, avoir décidé d’intégrer l’internat du lycée de Cluses — un établissement réputé très dur — ; cette aventure avait parfaitement porté ses fruits pour moi. En revanche, mon expérience en tant que technicien du bureau d’études chez Odo, dans ce coin perdu qu’était Morez, au fin fond du Jura, fut marquée par le découragement et, finalement, l’échec. 

Il en a été de même lorsque je suis parti à Genève pour travailler comme mécanicien aéronautique chez TWA : je n’ai pas réussi à faire durer l’expérience bien longtemps. Même chose pour mon travail chez un géomètre à Saint-Gervais, aux pieds du mont Blanc, ou pour ce poste dans une petite entreprise de Cluses — un travail de métreur-verificateur, censé être saisonnier pour s’accorder avec mon activité de moniteur de ski, mais qui a ete incapable de susciter la moindre passion de ma part. 

Je me rappelle aussi avoir traversé en stop le désert australien de Nullarbor, une décision irréfléchie qui, par miracle, a bien tourné. De même, me lancer chez Look — que ce soit à Nevers ou aux États-Unis — ou partir plus tard m’installer dans l’Utah furent des décisions du type « couper les ponts » couronnées de succès, bien qu’elles aient comporté leur lot de souffrances et de défis. 

L’esprit d’aventure a toujours fait partie de mon ADN, pour le meilleur comme pour le pire. Je croyais autrefois que « brûler ses vaisseaux » ouvrait de nombreuses portes : la motivation pour réussir était si puissante qu’elle rendait l’échec impossible. 

Peut-on dire que, lorsque je m’engageais dans une entreprise très incertaine — presqu’une situation de vie ou de mort — mon cerveau veillerait d’une certaine manière à ce que je m’en sorte haut la main ? La réponse est peut-être oui, mais seulement jusqu’à un certain point. Cette idée reflète un phénomène psychologique bien réel, mais elle va au-delà de ce que les faits permettent d’affirmer. 

Demain, nous tenterons de comprendre pourquoi.

La saga Spyder de Dave Jacobs (Deuxième partie)

Au départ, Jacobs a commencé à concevoir des pulls de ski de course pour ses fils, convaincu que l'équipement alors disponible pour les jeunes skieurs laissait à désirer : il n'était ni assez rapide, ni suffisamment protecteur, et n'avait pas été pensé pour la course à ski. 

Plutôt que d'attendre que l'industrie se mette à ce niveau, il décida de créer lui-même un meilleur produit. Il  débuta son activité de vente par correspondance depuis sa maison à Boulder, proposant un pull de course conçu avec ce dont avaient besoin les jeunes coureurs. L'entreprise n'allait pas rester petite bien longtemps. 

Le tournant s'est produit quand Jacobs a dessiné un pantalon de ski bleu marine doté de protections jaunes côtelées. Les jeunes skieurs trouvaient que ces protections ressemblaient à des pattes d'araignée ; Jacobs, toujours à l'affût des bonnes idées, avait sauté sur l'idée. En 1978, il baptisait sa société « Spyder », en référence à la Ferrari Spyder, l'une de ses voitures préférées. 

Ce qui avait commencé comme une solution artisanale pour de jeunes skieurs en compétition a rapidement grandi en une entreprise mondiale de vêtements de ski. Jacobs a orienté Spyder vers de multiples perfectionnements en matière d'aérodynamisme et de science des matériaux, traquant les mêmes gains marginaux qui comptaient pour lui lorsqu'il était compétiteur : des fractions de seconde, des degrés de chaleur, des grammes de poids en moins.,  

Cette stratégie a payé et Spyder est devenu fournisseur officiel des équipes de ski des États-Unis et du Canada, équipant des athlètes au plus haut niveau, y compris lors des Jeux olympiques d'hiver. Collègues et concurrents ont longtemps classé Jacobs parmi ce cercle restreint de pionniers de la branche du ski qui ont bâti leur entreprise à l'image de leur façon de courir en identifiant un problème sur la piste et en refusant de s'en accommoder. 

Son parcours, de la petite entreprise de vente par correspondance née sur sa table de cuisine jusqu'aux podiums olympiques, est devenu légendaire au sein de la communauté du ski. Malheureusement, après être passée entre les mains de divers fonds d'investissement et d'investisseurs incompétents, la marque a fini par disparaître ; c'est bien regrettable. 

En nous quittant, Jacobs laisse sa famille et  ses fils dont les débuts en compétition l'avaient inspiré de prendre aiguille et fil pour améliorer leur expérience. Sa légacie s'étend toutefois encore plus loin en touchant d'innombrables skieurs à travers le monde qui ont couru — en restant mieux protégés du froid, plus en sécurité et plus rapides — grâce à de l'équipement conçu selon les principes qu'il avait esquissés il y a des décennies. 

David Jacobs est un véritable visionnaire de l'industrie du ski ; il laissera un vide énorme.