Quelles sont nos valeurs ? (Troisième partie)

Lorsque les valeurs se traduisent en comportements, elles deviennent inoubliables ; dans cette optique, il est temps de voir comment nous pouvons y parvenir. Pour nous y aider, prenons nos valeurs (5 au maximum) et inscrivons-les sur une seule et même fiche, accompagnées de définitions claires et, pour chacune d'elles, d'un comportement spécifique. 

Soyons concis ; rappelons-nous que si cela ne tient pas sur une fiche, cela ne tiendra pas dans notre tête. Ensuite, nous devons les passer en revue chaque semaine, non pas comme un exercice moralisant, mais comme un exercice de recalibrage. Par exemple, posons-nous les questions suivantes : 

« À quels moments ai-je incarné ces valeurs cette semaine ? » 
« À quels moments les ai-je trahies ? » 
« Qu'ai-je appris ? » 

Les valeurs s'ancrent grâce à la répétition. Une fois ce degré de maîtrise atteint, il est temps de les mettre à profit pour prendre une décision concrète ; en effet, les valeurs prennent tout leur sens lorsqu'elles ont un coût. Lorsque vous invoquez une valeur pour dire non, pour choisir une voie, ou pour mettre fin à quelque chose — ou en commencer une nouvelle —, cette valeur s'intègre à votre identité. 

Mieux encore : transmettez-les à d’autres en expliquant comment nos valeurs favorisent la clarté et comment elles s'inscrivent dans notre propre récit. En fin de compte, les valeurs ne sont pas faites pour être mémorisées, mais pour être pratiquées. 

Nous ne « nous souvenons » pas de nos valeurs comme nous nous souvenons d'un numéro de téléphone ou d'une adresse ; nous les vivons jusqu'à ce qu'elles deviennent instinctives. Si nous les pratiquons suffisamment longtemps, elles se transforment en réflexes, façonnent notre intuition et guident nos décisions sans nécessiter le moindre effort conscient ; elles deviennent alors une part intégrante de notre caractère. 

Tel est le véritable objectif. Enfin, s'il vous manque encore une ou deux valeurs pour compléter votre liste de cinq, posez-vous la question suivante : « Quels sont les principes sur lesquels je refuse de transiger, même lorsque personne ne me regarde ? » Cela devrait vous permettre de les révéler. Essayez, et bonne chance !

Quelles sont nos valeurs ? (Deuxième partie)

Aujourd'hui, nous allons classifier nos valeurs en trois niveaux » comme promis dans le blog précédent. C'est peut-être le moyen le plus efficace pour que nos valeurs s'ancrent durablement en nous et pour que nous en souvenions à tout moment. 

Commençons par le niveau 1 : nos valeurs fondamentales (exprimées en 3 à 5 mots). Ce sont celles qui sont non négociables, ou celles que nous défendrions coûte que coûte. 

Prenons les cinq valeurs séivantes à titre d'exemple (elles ne sont pas nécessairement les vôtres, mais servent juste d'illustration) : 

•  Intégrité 
• Persévérance 
• Maîtrise 
• Courage 
• Créativité 

Cette liste est volontairement limitée ; si nous listons trop de valeurs, elles risquent de perdre leur sens. Le niveau suivant — le numéro 2 — consiste simplement à définir ce que chaque valeur représente pour vous. C'est souvent là que la plupart d'entre nous échouent. Une valeur sans définition n'est rien d'autre qu'un slogan. Par exemple : 

• Intégrité → « Je dis la vérité, même lorsque cela est inopportun. » 
• Persévérance → « Je n'abandonnerai jamais, quelles que soient les difficultés et le temps nécessaire. » 
• Maîtrise → « Je ferai toujours un excellent travail, un travail dont je serai fier et qui s'inscrira dans la durée. » 
• Courage → « Tant que je ne prends pas de risques excessifs, je ne me laisserai arrêter ni par la peur, ni par les menaces, ni par les influences extérieures. » 
• Créativité → « J'aime améliorer les choses en innovant et en trouvant une meilleures façon de procéder. » 

Cette étape de reformulation rend la valeur mémorable, car elle devient véritablement la nôtre ; elle cesse d'être un simple mot tiré du dictionnaire. Enfin, il y a le niveau 3 : l'ancrage dans notre comportement. C'est l'ingrédient secret ; pour chaque valeur, il définit un comportement concret qui assure que nous l'adopterons au quotidien. Exemples : 

• Intégrité → « Je ne mens jamais et je ne tiens pas de propos auxquels je ne crois pas. » 
• Persévérance → « J’ai connu des échecs quand je n'ai pas respecté mon plan ; je ne recommencerai pas. » 
• Maîtrise → « Puisque mon temps est mon plus grand trésor, je dois tout mettre en œuvre pour que tout soit parfait dès le départ. » 
• Courage → « Ce trait de caractère a toujours porté ses fruits ; pourquoi devrais-je m'en priver ? » 
• Créativité → « C’est là que réside mon plus grand savoir-faire ; je dois donc le mettre à profit à chaque occasion ! » 

Nous avons désormais complété ces trois niveaux. Dans le blog suivant, nous verrons comment mettre tout ça en pratique et en tirer parti …

Quelles sont nos valeurs ? (Première partie)

Si on nous demandait à brûle-pourpoint, quelles sont nos valeurs, nous aurions peut-être bien du mal à répondre ; ou bien, si nous parvenions à en formuler quelques-unes, notre réponse manquerait sans doute de précision, ou nous risquerions d'en oublier d'importantes, le temps de rassembler nos idées, de réfléchir et de trouver une formulation que notre interlocuteur puisse comprendre. 

La question du jour est donc la suivante : « Comment identifier et garder nos valeurs à l'esprit en toute circonstance ? » La réponse est qu'il est bel et bien possible de définir avec précision et de mémoriser nos valeurs, à condition de les transformer et les faire passer de simples idées vagues en principes vécus, mis en pratique et incarnés, en leur donnant une structure suffisamment solide pour que notre esprit puisse s'en souvenir, même sous pression. 

Pour cela, nous devons commencer par bâtir une structure qui soit en phase avec notre mode de pensée — un mode de pensée « systémique », caractérisé par une vision d'ensemble (« sur le long terme ») et une grande clarté. De toute évidence, certaines valeurs nous échappent quand on nous interroge à l'improviste. 

Il est également vrai que, si la plupart des gens ne parviennent pas à énoncer spontanément leurs valeurs, ils savent instinctivement qu'elles sont là, présentes en eux, sans pour autant les avoir nommées, organisées ou mises à l'épreuve en les formulant oralement ou par écrit. 

En effet, nos valeurs existent avant tout sous la forme de vérités ressenties, enfouies au plus profond de nous-mêmes et qui ne se présentent pas spontanément sous la forme de phrases toutes faites. Lorsque quelqu'un nous demande : « Quelles sont vos valeurs ? », il nous invite en réalité à traduire certains de nos instincts en mots ; c'est pourquoi l'exercice nous semble souvent si laborieux. 

La solution consiste à les extérioriser en appliquant une méthode fiable, qui consiste à classifier nos valeurs en trois niveaux. 

Demain, nous découvrirons en quoi consiste cette méthode ; ne manquez surtout pas cet épisode !

Ma courte carrière chez Odo

Tout frais diplômé de l’école d'horlogerie a Cluses en 1966, mon premier travail avait été dans la branche m’emmena au bureau d’études chez Odo, à Morez, dans le Jura. Cette entreprise fabriquait alors des pendules électriques était la propriété de la famille Odobez. 

Celle-ci est présente dans la vallée de la Bienne depuis le XVIIᵉ siècle et passe progressivement de l’agriculture et de la clouterie à l’horlogerie. En 1660–1800, les Odobez fabriquent des pièces mécaniques l’hiver dans le hameau de Tancua. En 1806 apparaît Jean‑Baptiste Odobez, dit Jean le Comtois, est artisan horloger à Tancua. 

Il est suivit en 1843 par François‑Désiré Odobez qui perfectionne le mouvement cage‑fer des comtoises et en 1885 la maison Odobez père et fils est créée à Morez pour y fabriquer des horloges comtoises. La société Odo proprement dite est fondée en 1920 par les fils de Léon Odobez, André et Roger, associés à la famille Moret‑ès‑Jean Barbaud. Tous industrialisent la production et modernisent l’entreprise. 

L’âge d’or d’Odo s’etendit de 1930 à 1970. En 1931, fut lancé le célèbre carillon Odo, présent dans d’innombrables foyers français. Ce fut un immense succès commercial. Il fut suivit en 1937 par le “Gai carillon” quand Odo avait commandé à Vincent Scotto, compositeur très populaire, une mélodie exclusive pour se distinguer du Westminster, un coup de génie marketing. J’ai du reste herite d’une telle pendule de mes parents, que j’ai toujours à Park City. 

Dans les années 1950 vint la diversification des produits Odo, avec les pendules électriques, les réveils à piles, les carillons muraux et les horloges comtoises modernisées. L’entreprise s’agrandit avec son usine rue Voltaire à Morez, et deux autres à Montmorot et à Domblans, comptant jusqu’à 300 employés en 1980. 

C’est à peut près l’époque où jeune diplômé de Cluses, j’arrive en 1966 comme technicien au bureau d’études. J’ai donc connu Odo au moment où elle était au sommet de sa puissance industrielle. 

J’aimais assez bien le travail au bureau d’études dirigée par Mr. Péricouche et je suis pris sous l’aile de Jeantet, un autre dessinateur. Malheureusement, je ne plaisais pas dans ce coin du Jura et n’y suis resté que quelques mois avant de m’attaquer à ce qui me dévorais déjà, une carrière dans le ski. Après mon départ, les choses commencent à aller mal pour Odo (je sais, j’aurai du rester!) 

Les causes du déclin sont bien documentées. D’abord il y a un effondrement du marché de l’horlogerie domestique. En effet, à partir des années 1970–80, les pendules murales, carillons et comtoises disparaissent des foyers, la demande s’effondrant. 

Les produits électroniques bon marché venus d’Asie rendent les productions jurassiennes trop coûteuses et c’est là qu’Odo tente de se diversifier en se lançant dans lunetterie, en prenant une licence avec la marque Bugatti, mais trop tard pour compenser la chute du marché horloger. 

En 2001 la famille Odobez vend l’entreprise, en 2005 les repreneurs d’Odo cesse définitivement leur activité et plus récemment en 2025, les bâtiments historiques de la rue Voltaire sont démolis. 

C’est ainsi qu’une page se tourne et qu’un livre se ferme sur l’une des plus grandes horlogeries françaises du XXᵉ siècle.

Les véhicules électriques Rivian

Parmi les véhicules électriques (VE) fabriqués aux États-Unis figurent ceux de Tesla et de Rivian, bien que cette dernière marque soit minuscule par rapport à Tesla. Rivian a été fondée en 2009 par RJ Scaringe sous le nom de Mainstream Motors. Rapidement, Rivian a opéré un virage stratégique, passant des voitures de sport aux véhicules électriques axés sur l'aventure ; elle a ainsi lancé les modèles R1T et R1S en 2018, lesquels ont beaucoup gagné en popularité à Park City. 

À la suite d'une introduction en bourse massive en 2021 et d'un partenariat avec Amazon, l'entreprise a surmonté divers défis de production pour livrer plus de 40 000 véhicules, s'associant par ailleurs à Volkswagen en 2024 afin de soutenir son expansion prévue pour 2026 ainsi que le développement de son tout dernier modèle introduit en avril 2026, le R2, plus abordable et ciblé pour séduire un plus grand marché. 

Rivian propose une expérience haut de gamme, robuste et davantage axée sur « l'outdoor », se distinguant par une bonne qualité de fabrication et un intérieur luxueux, tandis que Tesla excelle avec son logiciel, son efficacité énergétique et ses infrastructures de recharge. Les véhicules Rivian (R1T, R1S et fourgons utilitaires) sont fabriqués aux États-Unis depuis 2017. Rivian est bien noté en matière de satisfaction de ses usagers, mais Tesla offre une technologie plus établie ainsi qu'un vaste réseau de service après-vente.

 Il est clair que Rivian est en train de grignoter une portion de la clientèle de Tesla, en particulier sur les marchés à forte tendance démocrate — comme la Californie — où une partie des consommateurs ne peut pas souffrir Elon Musk, le dirigeant de Tesla. En 2025, Tesla a produit environ 1 654 667 véhicules, contre 42 284 pour Rivian. 

La production totale de Tesla — constituée principalement des modèles 3 et Y, domine largement celle de Rivian, cette dernière ayant été pénalisée par ses travaux de mises au point de sa production ainsi que par un fléchissement de la demande pour les véhicules électriques. Selon les données du premier trimestre 2026, Tesla continue de dominer le marché des véhicules électriques, affichant des quantités de ventes nettement supérieurs à ceux de Rivian ; cette dernière maintient pour l'heure une présence de niche sur le segment du luxe, avant le lancement de son modèle R2. 

La présence de la marque en dehors des États-Unis se trouve au Canada et un petit peu en Europe, avec des efforts d'expansion actifs axés sur l'infrastructure de service ainsi que sur la planification de futurs lancements de véhicules. 

Bien que l'entreprise opère principalement en Amérique du Nord, elle a pris pied en Europe, l'objectif initial étant d’assurer l'entretien des fourgons de livraison électriques (EDV) de Rivian pour le compte d'Amazon. 

Récemment, Rivian a construit une station de recharge à Park City, un projet dont la réalisation a traîné sur deux ans. Ce long délai s'explique par la complexité des procédures d'autorisation liées aux infrastructures, la planification de la construction des emplacements choisis, ainsi que par les contraintes de capacité du réseau électrique. 

La station Rivian de Park City offre désormais 12 bornes de recharge rapide, mais je n’ai pas vu beaucoup d'utilisateurs la fréquenter depuis son ouverture il y a un mois. Il apparaît cependant que le coût élevé de l'essence devrait relancer les ventes de véhicules électriques aux États-Unis.

Chiffre d’affaire en baisse à Vail Resorts

Selon Vail Resorts ce conglomérat regroupant 42 stations de ski, cotée en bourse, le nombre de journées-skieur, les recettes des remontées mécaniques et d'autres indicateurs clés cumulés depuis le début de la saison nord-américaine, jusqu'au 19 avril 2026, ont enregistré une grosse baisse par rapport à la même période l'an passé (en date du 20 avril 2025). 

Cette contre-performance s'explique par « l'un des hivers les plus difficiles de l'histoire dans l'ouest des États-Unis », a déclaré Rob Katz, PDG de Vail Resorts, qui a également souligné des ventes de forfaits en baisse pour 2026-27. À l'échelle de l'Amérique du Nord, le nombre cumulé de journées-skieur a chuté de 14,9 %, tandis que le chiffre d'affaires total des remontées mécaniques a reculé de 5,6 %. La douceur des températures et le manque d'enneigement ont également pesé sur les autres sources de revenus. 

Les recettes des écoles de ski ont baissé de 12 %, celles de la restauration de 11,7 %, et celles de la vente au détail et de la location de matériel de 6,6 % par rapport à la même période l'an passé. C'est dans les Rocheuses que la fréquentation a subi l'impact le plus sévère, enregistrant une baisse de 25 % tant de la part des hivernants que de la clientèle locale. Ces chiffres vont dans le sens de mes propres observations à Park City, sur pistes comme en dehors. 

Le rapport du troisième trimestre (juin 2026) devrait confirmer ces données et préciser les résultats des ventes de forfaits pour la saison 2026-27 ...

La diplomatie selon Trump (Troisième partie)

L'incursion de JD Vance dans le domaine des relations diplomatiques a débuté lorsqu'il a prononcé un discours assez controversé lors de la Conférence de Munich sur la sécurité en février 2025, donnant le ton d'un style résolument conflictuel. Lors de cette réunion, il a interpellé ses alliés européens, les accusant d'ignorer la volonté démocratique, d'échouer sur la question de l'immigration et d'étouffer toute voix dissidente. 

Son allocution, qui mettait l'accent sur des perspectives populistes, a été qualifiée de « choc » ; elle a suscité la condamnation des responsables de l'UE tout en s'attirant les éloges des médias russes. Elle l'a clairement positionné comme l'antidote à l'art de la persuasion diplomatique classique. Ce fut la salve d'ouverture d'une série de revers sur la scène internationale qui ont amené l'opinion publique à s'interroger sur sa capacité à communiquer de manière intelligente.

J'ai lu son livre, Hillbilly Elegy, et j'en ai conclu qu'il n'avait rien appris de son enfance et de sa jeunesse difficiles. Envoyé en Hongrie pour soutenir le Premier ministre sortant, Viktor Orbán, il s'est ensuite rendu à Islamabad, où il a échoué à organiser un premier cycle de pourparlers avec les Iraniens. Comme l'a souligné la presse, le vice-président américain a, au cours de ces missions dignes de « Mission : Impossible », « bu jusqu'à la lie le calice empoisonné de la politique étrangère trumpiste ». 

Vance est rentré bredouille de ses deux missions à l'étranger, à la suite de l'échec des pourparlers concernant la guerre en Iran — tenus à Islamabad, au Pakistan, le 12 avril — et de la défaite retentissante du Premier ministre hongrois sortant Viktor Orbán, lors des élections législatives organisées en Hongrie ce même jour. 

Ces deux échecs successifs constituent « des revers majeurs pour le vice-président — largement considéré comme l'héritier présomptif de Trump — qui a été dépêché aux quatre coins du globe la semaine dernière pour entreprendre des missions dont les chances de succès étaient minces », analyse le Financial Times. Ceci d'autant plus que JD Vance, converti au catholicisme, est rentré à Washington juste à temps pour assister au bras de fer entre l'occupant de la Maison-Blanche et le pape Léon. 

Une fois de plus, Vance affiche une allure dure et résolue, mais cela est bien loin des qualités requises pour devenir un négociateur diplomatique efficace. À sa décharge — ainsi qu'à celle de Kushner et de Witkoff —, tous trois pâtissent d'un Département d'État exsangue, après le licenciement de 1 300 fonctionnaires en 2025 visant à réduire la bureaucratie à Washington. 

Les critiques — y compris des membres de l'Association du service extérieur américain — soutiennent que cette réorganisation, qui a frappé des bureaux stratégiques tels que ceux consacrés à la Syrie et aux droits de l'homme, a sapé le moral des troupes, tari l'expertise régionale et réduit l'efficacité de la diplomatie américaine. Pour l'heure, Vance n'a d'autre choix que de continuer à faire le dos rond tout en apprenant sur le tas — s'il entend conserver sa casquette de négociateur !

Le monde compte 399 million de journées-skieur !

Le nombre de journées-skieur à l'échelle mondiale a atteint un record de 399 millions au cours de la saison 2024-2025, dépassant le précédent sommet de 392 millions établi en 2018-2019, selon la 18e édition du *Rapport international sur le tourisme de neige et de montagne*, compilé par Laurent Vanat. Ce rapport couvre 68 pays et recense quelque 5 800 « domaines skiables extérieurs équipés et enneigés », dont 2 000 sont considérés stations de ski à part entière. 

Le cap des 399 millions représente une augmentation de 7,8 % des visites en glissement annuel et marque le total de fréquentation le plus élevé du XXIe siècle. Le rapport indique qu'après une chute de près de 50 % du nombre de journées-skieur à l'échelle mondiale lors de la saison « Covid 19 » en 2020-2021, le secteur a retrouvé son élan ; la plupart des marchés atteignent désormais, voire dépassent, leurs moyennes d'avant la pandémie. 

La fréquentation a progressé dans toutes les grandes régions, de 2023-2024 à 2024-2025, de nombreux pays — dont les États-Unis, l'Italie et la Russie — dépassant leurs moyennes précédent la crise sanitaire. Seuls le Japon et l'Allemagne n'auraient pas encore retrouvé leurs niveaux de fréquentation précédent la crise sanitaire. En termes de taille, les très grands domaines skiables (dont le rapport en recense 53) ont généré 22 % du total des visites en 2024-2025, tandis que les grands domaines (687) en ont enregistré 53 %. Les 4 099 petites stations restantes dans le monde ont totalisé 17 % des visites, tandis que les domaines de taille moyenne (961) en ont capté 8 %. 

Le modèle des forfaits saison (tels que les offres Epic ou Ikon) continue de façonner la demande, bien que le rapport suggère qu'il pourrait approcher d'un point d'inflexion aux États-Unis. Parallèlement, à l'échelle mondiale, la hausse des prix des forfaits vendus aux guichets pourrait dépasser celle du revenu par journée-skieur, exerçant ainsi une pression sur le rendement. Fait notable, la saison 2024-2025 a confirmé une tendance croissante du découplage entre fréquentation et enneigement naturel. 

Malgré un enneigement inférieur à la moyenne cette saison, certaines régions d'Europe et d'Amérique du Nord ont vus leur fréquentation se maintenir ou progresser, soutenue par la neige artificielle, l'efficacité des opérations et une forte demande. Sur les quelque 150 millions de skieurs recensés dans le monde, 33 % provenaient d'Asie et du Pacifique, 20 % des Amériques, 20 % d'Europe occidentale, 14 % des pays alpins (Autriche, France, Italie, Liechtenstein, Slovénie et Suisse), 11 % d'Europe de l'Est et d'Asie centrale, et 2 % du Moyen-Orient et d'Afrique. 

Assez de statistiques sur le ski pour aujourd'hui !

La diplomatie selon Trump (Deuxième partie)

En tant que membres de la famille et de l'entourage de Trump, il n'a pas fallu grand-chose pour transformer Jared Kushner et Steve Witkoff — deux promoteurs immobiliers — en négociateurs de stature internationale. 

Aujourd'hui, la capacité de ce duo à mener des négociations diplomatiques fait l'objet d'un débat intense, qui divise largement l'opinion entre les trumpistes — qui les considèrent comme de grands « négociateurs » — et les critiques, qui les trouvent hyper légers en matière de savoir-faire ainsi que d'avoir échoué sur d'importantes initiatives. 

Commençons par Jared Kushner : sa mission, au sein de la première administration Trump (2017-2021), consistait à élaborer les Accords d'Abraham, destinés à normaliser les relations entre Israël et plusieurs nations arabes. Au cours du second mandat (depuis 2025), il a travaillé sur les dossiers de Gaza, de la Russie et de l'Ukraine, ainsi que sur l'Iran ; il a par ailleurs été nommé Envoyé Spécial pour la paix à l'époque où Trump courrait après le prix Nobel. 

Il ne me semble pas avoir inventé la poudre. L'un des atouts majeurs de Kushner réside dans sa façon de faire deux choses à la fois : il aime gérer ses affaires immobilières tout en menant, parallèlement, des négociations diplomatiques pour le compte de son beau-père. Bien entendu, les partisans du mouvement MAGA le considèrent comme un « négociateur de classe internationale » doté d'une compréhension approfondie des questions politiques au Moyen-Orient. 

Des critiques plus avisés soutiennent toutefois que ses efforts diplomatiques — notamment en ce qui concerne l'Iran — ont été bâclés en raison d'un manque de compétence technique, ce qui a eu pour effet d'envenimer les conflits plutôt que de favoriser la paix ; de plus, ces initiatives auraient été entachées par ses vastes projets commerciaux avec les États du golfe Persique, auprès desquels sa société, Affinity Partners, a obtenu des financements. Voilà ce que l'on appelle des conflits d'intérêts en bonne et due forme !

Quant à Steve Witkoff, c'est avant tout un promoteur immobilier new-yorkais qui ne possédait aucune formation en politique étrangère ou en diplomatie avant 2025, date à laquelle il a été nommé Envoyé Spécial pour le Moyen-Orient et pour les missions de paix. Il a été chargé de jouer les médiateurs dans la guerre à Gaza, le conflit russo-ukrainien ainsi que dans les négociations avec l'Iran. Rubio — le fidèle toutou de Trump — lui attribue l’emploi de méthodes novatrices (?) pour faire progresser les intérêts des États-Unis. 

Il est décrit comme un négociateur « coriace » qui s'attache à comprendre les attentes de la partie adverse — une approche héritée de sa carrière dans l’immobilier — ce qui signifie, pour lui, que la diplomatie ne diffère en rien de la vente de maisons, d'appartements ou d’autre biens immobiliers. C’est précisément ce qui amène les critiques lucides à soutenir que Witkoff a confondu diplomatie et transaction immobilière, citant sa gestion « amateur » de dossiers complexes et techniques, tels que l’enrichissement nucléaire. 

On lui reproche d’avoir adopté des positions pro-russes lors des négociations, de n’avoir pas saisi les subtilités du protocole diplomatique et d’être perçu — tout comme Kushner — par certains comme un « agent d’influence israélien » poussant les États-Unis vers la guerre et soutenant Israël sans condition, plutôt que d’agir en tant que partie neutre. 

Ce duo plutôt incompétent incarne ce qu’on peu qualifier de « diplomatie transactionnelle », privilégiant les relations personnelles et leur « instinct » aux méthodes de négociation traditionnelles, bureaucratiques et pilotées par le Département d’État. Les partisans de Trump voient leur force dans la relation directe et privilégiée qu’ils entretiennent avec le Président, laquelle leur permet d’agir avec une autorité et une rapidité inaccessibles aux diplomates de carrière. 

Toutefois, s’ils ont contribué à l’obtention d’un cessez-le-feu et d’un échange d’otages à Gaza en 2025, leurs négociations sur des dossiers plus vastes — notamment avec l’Iran — ont été associées à une escalade de la violence régionale. Dans un prochain article, nous verrons si JD Vance s’avère un peu plus moins mauvais pour mener ce type de négociations diplomatiques…