Hubris et domination du marché (Troisième partie)

Nokia a connu un échec total en perdant l'intégralité de son leadership sur le marché des smartphones, finissant par céder cette activité, ce qui a marqué la fin de la marque en tant que leader du secteur. Fondée en 1865 par l'ingénieur des mines Fredrik Idestam, Nokia était une papeterie à ses débuts en Finlande. 

En 1967, la papeterie Nokia fusionnait avec des entreprises spécialisées dans le caoutchouc et les câbles ; ce n'est que vers les années 70 et 80 que l'entreprise opérait un virage stratégique majeur vers l'électronique et la téléphonie mobile, créant la filiale Mobira Oy en 1979, lançant son premier téléphone de voiture, le Mobira Senator, en 1982. Elle sortit ensuite son premier téléphone portable, le Mobira Cityman 900, en 1987, avant de recentrer ses activités sur les télécommunications au début des années 1990. 

C'est à cette époque que Jorma Ollila, PDG de 1992 à 2006 fut accusé d’être resté « trop longtemps » (14 ans) aux commandes de l'entreprise finlandaise. Il avait pourtant fait de Nokia le premier fabricant mondial de téléphones, mais l'entreprise a peiné d’effectuer la transition vers les smartphones, prenant du retard avec son logiciel Symbian et ne parvenant pas à réagir efficacement au lancement de l'iPhone. Ollila fut remplacé au poste de PDG par Stephen Elop (2010-2014), lequel fera l'objet de vives critiques pour sa stratégie qui mit fin à Nokia en le vendant à Microsoft.

Parallèlement, Jean Beyl — l'inventeur des premières fixations de ski de marque Look — est lui aussi resté trop longtemps aux commandes, devenant un frein pour l'entreprise ; en effet, le savoir-faire requis pour concevoir ses inventions (créativité, passion, expertise technique approfondie) étaient en conflit avec celles nécessaires développement l’entreprise à grande échelle (délégation, rigueur opérationnelle, marketing stratégique, gestion financière). Bien que visionnaire à sa manière, 

Beyl a toujours eu du mal à passer du statut de « faiseur » à celui de « dirigeant » ; pratiquant le micro-management, il créait des goulots d'étranglement dans le processus décisionnel et entretenait un véritable « syndrome du fondateur », une situation où l'organisation se retrouvait bridée par son style de gestion, son ego, ses relations amoureuses avec de jeunes allemandes et son refus de déléguer. Malgré tout, l'entreprise Look a survécu. 

Ayant lancé sa « série 9 » trop tard pour en tirer profit, l'entreprise fit faillite ; elle fut alors rachetée pour un franc symbolique* par Bernard Tapie, un raider français dont l'unique objectif était de se remplir les poches, ce qui conduisit à une nouvelle revente rapide, suivie d'une longue période d'incertitude, jusqu'à ce que les skis Rossignol reprennent les rênes. 

Ces derniers simplifièrent la gamme avec intelligence, la transformant en un complément à leur propre ligne de skis plutôt que de vendre l'intangible « sécurité. » Ainsi, contrairement à Nokia, la marque Look ne disparut pas, mais poursuivit sa route, avançant à son rythme, opérant une transition progressive.

L'iPhone, quant à lui, fut un véritable « tsunami » qui métamorphosa l'industrie en l'espace de deux ou trois ans. Bien qu'il existe des parallèles entre ces deux histoires, leurs dénouements furent radicalement différents : Nokia ne changea de mains qu'une fois qu'il fut trop tard, tandis que Look profita de périodes de flottement engendrées par la succession de deux ou trois propriétaires différents. 

Par ailleurs, la nature même du secteur du ski reste particulièrement unique, marqué par une forte saisonnalité, une trésorerie courte et délicate de trois mois, ainsi qu'un nombre restreint de pratiquants (environ 75 à 100 millions de skieurs à la fin des années 2000 ?). 

De surcroît, l'écart colossal de taille entre téléphones portables et fixations de ski représente une différence de volume de ventes mille fois supérieure, et constitue un facteur dont l'importance ne saurait être surestimée, bien que ces deux marchés aient tous deux une portée mondiale … 

*Contrairement au rachat de Salomon par Adidas en 1997, pour un montant de 1,4 milliard de dollars.

Hubris et domination du marché (Deuxième partie)

Quand il s'agit de comparer la manière dont l'iPhone a supplanté Nokia à ce que Salomon a fait subir à Look dans l'industrie du ski, je ne peux m'exprimer que sur la base de mon expérience personnelle en tant qu'ancien employé de Look. Je pense notamment à la façon dont Salomon a acquis sa prééminence sur les fixations de ski Look dans les années 1970, un processus qui a culminé avec le lancement, à la fin de cette décennie, de la série S727. 

Cette évolution présente un parallèle indéniable avec l’absorption du marché de Nokia par Apple, car elle illustre un pivot technologique : le passage d'une conception établie, fortement axée sur l'ingénierie, vers une solution centrée sur l'utilisateur — plus fonctionnelle et mieux acceptée — qui a redéfini les standards de l'industrie. Dès les années 1960, Look s'imposait comme le leader des fabricants de fixations de ski, très fiable, performant et prestigieux, grâce à son modèle Nevada - N17.

Salomon, toutefois, a changé la donne en transformant le concept assez abstrait de « sécurité à ski » en produits résolument orientés vers l'utilisateur. La différence majeure résidait dans l'hubris de l'inventeur de Look, Jean Beyl, qui ne croyait ni à la nécessité de financer un bureau d’étude musclé, ni à celle d'être à l'écoute de son marché ; une attitude qui contrastait fortement avec l'ouverture d'esprit et le bon sens dont faisait preuve Georges Salomon, menant ainsi leurs entreprises respectives dans des directions radicalement opposées. 

Les fixations Look nécessitaient souvent installation et ajustements plus compliqués sur les skis, ainsi que des réglages chaussures plus minutieux ; mais, plus important encore, elles s'avéraient assez peu pratiques à l'usage sur neige. Salomon a commencé par simplifier son ingénierie, rendant la fabrication moins coûteuse et concevant des fixations plus faciles à installer et à régler en magasin, pour finalement offrir un produit bien plus simple d'utilisation pour le consommateur final. 

Après des années de tâtonnements avec ses séries 404 et 505 — puis 555 —, Salomon a progressivement introduit plusieurs innovations « révolutionnaires ». Tout d'abord la 444, une fixation de milieu de gamme offrant une facilité de chaussage et déchaussage inégalée ; puis son frein à ski fonctionnel, qui a rendu les lanières de sécurité obsolètes ; et enfin, le lancement à la fin des années 1970 de la Salomon S727, qui a sonné le glas de la marque Look.

Contrairement à Look, qui à cause du « barrage » de brevet qu’avait posé Salomon et de la configuration de ses fixations à pivot avait tardé à intégrer le frein à ski par rapport à Salomon, qui faisait figure de pionnier en intégrant une technologie de freins élégante qui en plus attachait les skis ; celle-ci s'est rapidement imposée comme le standard remplaçant les lanières de sécurité traditionnelles. 

Par la suite, au niveau de l’atelier, est apparu le système de « prémontage », dont les vis de fixation étaient déjà solidaires des fixations, prêtes à être insérées dans les trous prévus à cet effet — sans oublier ses gabarits de montage, bien plus pratiques. Salomon a su se mettre à la place de l'utilisateur final (qu'il s'agisse des employés de magasins ou des consommateurs), là où Look s'y refusait purement et simplement. 

Demain, nous examinerons les similitudes, mais aussi les différences fondamentales, entre ces deux trajectoires ...

Hubris et domination du marché (Première partie)

La manière dont Nokia a manqué de voir venir le tsunami de l'iPhone, ne cessera jamais de m’étonner, cela dès que le premier véritable smartphone a fait son apparition sur le marché en 2007, perdant ainsi sa position dominante. Depuis lors, les analystes attribuent la chute de Nokia à un mélange d'extrême hubris, d'une culture interne faisant fi des évolutions du marché, et d'une focalisation rigide sur le matériel au détriment des logiciels et des écosystèmes. 

L'entreprise a sous-estimé les écrans tactiles, surestimé son propre système d'exploitation Symbian et souffert de politique interne qui l'ont empêchée de réagir promptement aux menaces du marché, entraînant une chute de 90 % de sa valeur en bourse. En fait, Nokia était convaincue que son matériel, et surtout la robustesse de ses produits était largement mieux que l'iPhone, jugé « fragile ». L'ignorance déliberée de l'interface tactile était basée sur l'assomption que ses usagers préféraient les claviers physiques. 

De surcroît, le système d'exploitation Symbian de Nokia était vieux, peu pratique et inadapté à l'expérience moderne des écrans tactiles axés sur les applications ; il n’a pu rivaliser avec l'expérience d’utilisation qu’offrait iOS et Android. Pour ne rien arranger, la politique interne de Nokia marquée par une « culture de la peur » profondément enracinée et dysfonctionnelle a entravé l'innovation. Les cadres craignaient de donner de mauvaises nouvelles à la direction, tandis que les différents départements entraient en concurrence interne au lieu de collaborer, étouffant ainsi la réactivité et l'agilité nécessaires pour trouver des solutions adéquates. 

C'est là qu'est survenu le « dilemme de l'innovateur » : en tant que leader du marché, Nokia s'attachait à maximiser les profits tirés de sa gamme de téléphones traditionnels, déjà établie et prospère, plutôt que de risquer des investissements dans un nouveau modèle de smartphone, n’ayant pas fait ses preuves et à faible marge. Enfin, Nokia envisageait le téléphone comme un appareil autonome, sans saisir que la véritable force de l'iPhone résidait dans son système d'exploitation, toutes ses applis et son écosystème logiciel intégré. 

Bien qu'elle disposait de ressources massives en R&D et qu'elle ait, de fait, anticipé les menaces, la rigidité stratégique de Nokia l'a empêchée de réagir avant qu'il soit trop tard. Utilisateur du Palm Pilot depuis 1998, j'ai brièvement envisagé d'acquérir un Palm Treo — une gamme de smartphones initialement développée par Handspring, rachetée par la suite par Palm, Inc. C'était entre 2001 et 2002 ; j'ai finalement opté pour un smartphone Nokia, bien moins onéreux mais bien plus rudimentaire que l'iPhone. 

Demain, nous explorerons une histoire parallèle dans l'industrie du ski, celle des fixations Look et Salomon ...

Biden et le principe de Peter

Les mésaventures récentes de Joe Biden me rappellent « Le Principe de Peter ». Pour ceux d’entre vous qui sont trop jeunes pour s’en souvenir, je parle d’un concept de management expliqué dans le livre de Laurence J. Peter (1969) qui observait que, dans les entreprises, les gens ont tendance à s’élever jusqu’à « un niveau d’incompétence respective ». 

Autrement dit, les gens sont souvent promus au sein d’organisations hiérarchiques en fonction de leur succès dans des postes précédents, et au fur et à mesure qu’ils continuent à gravir les échelons, ils finissent par atteindre un niveau pour lequel ils cessent d’être compétents, car les nouveau savoir-faire dont ils auraient besoin dans ce nouveau poste n’ont plus rien à voir avec celles qu’ils avaient acquises auparavant. 

Cela dit, j’ai essayé de creuser un peu plus le sujet pour voir si le principe pouvait aussi s’appliquer à la politique et au président Biden. C’est ainsi que je suis tombé sur un article écrit par le chroniqueur Russ Sloan, paru dans le Daily Commercial, un journal de Floride, le 4 décembre 2020. Cet article, qui n’a clairement pas été écrit par un ami de Biden, reste cependant intéressant pour suivre la carrière politique et les limites de notre président actuel. 

Biden est élu au Sénat américain en 1972 et réélu en 1978, 1984, 1990, 1996, 2002 et 2008. Pendant tout ce temps, il occupait le même poste au Sénat, une activité plutôt facile et tranquille. Au cours de sa longue carrière au Sénat, il a tenté sa chance à la présidence deux fois et a échoué lamentablement à chaque coup. D’abord, c’était en 1987, quand il a dû se retirer après qu’il fut révélé qu’il avait plagié un discours important du chef du Parti travailliste britannique, Neil Kinnock. 

Il s’est également présenté aux primaires de 2007, a terminé à une piètre 5e place et, en guise de consolation, Barack Obama l’a choisi comme vice-président en 2008, poste qu’il a occupé pendant huit ans. Lors de sa dernière tentative réussie en 2019, il est intéressant d’observer que Biden et sa partenaire, la sénatrice Kamala Harris, tous deux candidats à la présidentielle, ont échoué à des moments différents dans leurs efforts pour avoir la nomination de leur parti, mais ces deux candidats peu inspirants ont réussi à battre Trump en 2020 alors que l’Amérique en avait assez du chaos permanent créé par ce dernier. 

Au bout de toutes ses tentatives, « Le Principe de Peter » semble avoir assez bien correspondu au vieil adage selon lequel « on ne dit jamais deux sans trois » et son élection avait plus à voir avec un magistral coup de pot qu’avec son mérite …

Tesla chante le blues

Alors que Tesla vient d'annoncer le licenciement de plus de 10 % de ses effectifs mondiaux, Elon Musk explique qu'il « prépare l'entreprise à sa prochaine phase de croissance, et qu’il est extrêmement important d'examiner tous les aspects de l'entreprise pour réduire les coûts. et augmenter la productivité, et dans le cadre de cet effort, il a procédé à un examen approfondi de l'organisation et pris la décision difficile de réduire ses effectifs de plus de 10 % à l'échelle mondiale »,.

Le fait est que son comportement d’imbécile au cours des deux dernières années a eu un effet repoussoir auprès de sa clientèle principale, qui est instruite, progressiste et n’apprécie pas les déclarations politiques de Musk. En conséquence, ces clients potentiels ont décidé de cesser d’acheter leur voiture électrique chez Tesla. 

C’est aussi simple que cela, mais aucun analyste de Wall Street n’a ni l’imagination ni le courage de dire ce genre de vérité qui fait mal. Ce n’est certainement pas le public « médiéval », de l’extrême droite républicaine et partisan de Trump, qui achètera des véhicules électriques, ils aiment trop respirer les vapeurs d’essence et de diesel ! 

Est-ce que j'achèterais une Tesla aujourd'hui ? Non, j’irai acheter une auto électrique chez un autre fabricant. Est-ce que j’aime toujours ma Tesla ? Absolument! J’aimerais simplement que Toyota achète cette belle entreprise et fasse sortir Elon Musk et sa grande gueule de ma réalité !

Analyse comparative ?

L’analyse comparative est un processus consistant à comparer ses propres performances à celles des autres, généralement de ceux considérés les meilleurs dans leur domaine. Ce n’est pas quelque chose qui nous plait trop en Amérique, parce que nous sommes un peu individualistes et, ce faisant, nous aimons parfois réinventer la roue. 

Cela dit, en tant que nation, nous sommes bien pires, car nous croyons, entre autres absurdités, en « l’exceptionnalisme américain », ce qui veut dire que nous avons toujours été, sommes et serons toujours la MEILLEURE de toutes les nations. Nous n’essayons donc même pas de les observer ! Pourtant, en ignorant cette analyse comparative, nous nous tirons une balle dans le pied. 

En tant que pays, nous n’avons pas envie de mesurer nos propres produits, services et méthodes par rapport au reste du monde et, ce faisant, nous passons à côté de nombreuses bonnes opportunités car nous avons du mal à identifier tout ce qui pourrait être adopté pour améliorer les performances de notre pays. Je ne dis pas que nous sommes mauvais, mais nous pourrions faire beaucoup mieux, au moins pour nous maintenir, car nous sommes en déclin dans de nombreux domaines.

Considérez par exemple le système métrique, certaines méthodes européennes d’éducation des enfants, les systèmes de santé publique plus efficaces, et même notre propre Constitution ! L’analyse comparative pourrait être utilisée pour améliorer n’importe quel aspect de notre pays, de l’efficacité administrative au système électoral, en passant par la satisfaction des citoyens. 

Cela nous aiderait également à identifier de nouvelles opportunités et maintiendrait une bonne longueur d’avance sur nos concurrents mondiaux. Au lieu de cela, nous disposons du plus grand budget de défense mondial, qui ne fait probablement pas bon usage de tout son coût, ni le plus agile ou efficace (regardez le Vietnam, l’Irak et l’Afghanistan). 

L'adoption de l'analyse comparative nous permettrait aussi d’améliorer nos performances et nous aiderait à identifier les domaines dans lesquels nous pouvons faire mieux, comme la réduction des gaz à effet de serre et le développement de sources d'énergie renouvelables. Cela réduirait également les coûts, en adoptant de meilleures pratiques sur des éléments comme les matériaux, la main-d'œuvre et l'énergie. 

Cela permettrait également d’améliorer la satisfaction des citoyens en améliorant la valeur et la qualité de nos vies, ce qui pourrait nous rendre tous beaucoup plus heureux. Qu'attendons-nous alors?

Coupe du monde de ski ratée à Beaver Creek

Quelque chose ne tourne pas rond à la FIS. Sa haute direction amène des coureurs de ski, leurs entraîneurs, officiels, support technique et journalistes après leur faire traverser un océan et la moitié d'un continent, les organisateurs sur place consacrent un temps et un argent précieux à préparer les pistes avec l'aide de bénévoles et en engageant d'énormes dépenses logistiques, puis la météo ne permet pas que les courses se déroulent aux jours prévus, et tout est perdu. 

J’allais presque oublier de mentionner aussi toute cette empreinte carbone pour rien ! Je sais, il y a les sacro-saints contrats avec la télévision, l'argent que tout cela rapporte et puis il faut tout de suite que les coureurs soient à Val d'Isère, mais il devrait y avoir une meilleure façon de gérer un calendrier de compétitions internationales !

Pour commencer, les événements devraient être regroupés par continents. Un seul voyage en Amérique du Nord ou en Asie au cours d'une saison, le reste devrait rester dans les Alpes, peut-être en plus que la Scandinavie soit comme une autre région un peu à part. Alors si le « cirque blanc » se retrouve dans une zone aussi reculée, retarder les événements jusqu’à ce qu’il soit possible de les conduire et au diable les contraintes télé ou trouver un moyen pour que ceux-ci soient plus adaptables ! 

Après tout, le ski nécessite des conditions météorologiques idéales et dépend tellement des conditions naturelles que d'autres sports ! Aussi, organiser moins d’événements, alléger considérablement le calendrier pour que les athlètes puissent souffler un peu et recharger leurs batteries. À l’ère de l’Intelligence Artificielle et de la planification assistée par ordinateur, cela ne devrait pas être trop compliqué de ramener le ski de compétition au temps au vieux bon sens d’antan !

J'organise mes fichiers musicaux

Entre mes ordinateurs et mes téléphones, j'ai beaucoup de fichiers musicaux qui flottent un peu partout et, par conséquent, très difficiles à contrôler et à apprécier. 

Pour vous donner un ordre de grandeur de m discothèque virtuelle, j’ai entre 10 000 et 14 000 titres selon leur type et la façon dont je les utilise. Nous parlons de fichiers audio numériques, principalement sous forme de mp3.

Certains ne sont que de la musique que j'aime écouter, allant de chansons en tous genres et dans de nombreuses langues, à des morceaux instrumentaux de musique pop, jazz et classique. 

Enfin, j’ai une bonne collection de bandes sonores que j'utilise pour mes vidéos. La semaine dernière, j'ai passé la plupart de mon temps libre à organiser ces différents fichiers au point que j’en suis presque devenu fou. 

Aujourd'hui, j'ai presque fini à part quelques réglages qui restent à effectuer et quelques ajustements qui restent à faire ça et là. Maintenant, je suis presque prêt à me détendre et à enfin écouter la musique que j’aime !

Plutôt nuls en gestion, nos chefs d'État !

Comme je l'ai souvent déploré, les politiciens qui finissent par diriger des nations doivent être des animaux politiques, ou mieux encore, des vendeurs prêts à tout, qui promettent la lune ou quelque chose du genre, pour juste se faire élire, et qui finissent par livrer très peu ou rien. 

Un peu charisme en plus peut aussi beaucoup aider, le but final étant de se faire élire à tout prix. Hormis des années d'expérience et quelques échecs électoraux en cours de route, aucune compétence spécifique n'est requise de nos dirigeants. 

Donc, ils s'avèrent généralement être de très mauvais managers parce que c'est une compétence qu'ils n'ont tout simplement pas et qu'ils n'ont jamais essayé d'apprendre.

J'ai souvent été tenté de penser que certains PDG feraient de bons chef d'État, mais le plus souvent, les PDG célèbres ne sont pas non plus de bons managers. Pas plus les célébrités (Ronald Reagan), que les producteurs de cacahuètes (Jimmy Carter) ou encore les milliardaires (Donald Trump). 

Ce que j'aimerais voir à la tête de nos pays, sont juste quelques bons gestionnaires bien pragmatiques !

Intimidation et leadership

Notre président sortant n’aura pas été un vrai dirigeant, mais un manipulateur tyrannique. 

Bien sûr, ce n’est pas d’intimidateurs dont nos vies compliquées ont besoin, ce sont de vrais leaders. Par leur capacité à bien travailler avec les autres, les bons dirigeants montrent le bon exemple et c’est ce qui rallie les gens à les soutenir et à embrasser leurs causes.

À l’inverse, ceux qui intimident, ne savent qu’exercer une domination oppressives sur autrui, utilisant l’intimidation pour montrer qui est le patron et se sentant obligés de proférer des ordres. 

Les vrais leaders savent créer des relations et sont capables d'empathie envers les autres. Ils savent aussi comment motiver leurs troupes, contrairement aux brutes qui n'hésitent jamais à se moquer et à rabaisser les gens qu'ils n'aiment pas. 

Les bons dirigeants sont suffisamment flexibles et intelligents pour adapter leur style de communication à une large variété d’individus et croient aux talents des membres de leur équipe, tandis que les intimidateurs ne peuvent travailler qu'avec des personnes qui leurs lèchent les bottes et sont des bénis-oui-oui. 

De plus, les intimidateurs n’ont jamais une très haute opinion de leurs collaborateurs et ne s’attendent pas a des miracles de leur part. Ces brutes comptent avant tout. Les bon leaders adoptent aussi un style de communication transparent et savent prendre leurs responsabilités. 

De leur côté, les intimidateurs sont secrets, agressifs et jouent leur collaborateurs les uns contre les autres. Il est également juste de dire que les bons dirigeants sont dotés d’une forte intelligence émotionnelle, tandis que les intimidateurs sont exactement l’opposé. 

Je conclurai en citant ce qu’avait dit l'ancien Secrétaire d'État et Général, Colin Powell : «Le jour où les soldats cessent de vous apporter leurs problèmes, c'est le jour où vous cessez de les diriger…» Ceci, bien sûr, invite une autre question bien logique : Oseriez vous partager vos problèmes avec un intimidateur ?

Merdier électoral

Notre système électoral en Amérique devrait être un exemple et l'envie pour le reste du monde. Pourtant, en tout cas pour moi, le dépouillement de cette année semble battre tous les records en matière de retard et de chaos.

Cela fait plus de 10 jours que nos élections de mi-mandat ont eu lieu, et de nombreux résultats n'ont pas encore été décidés. Bien sûr, il s'agissait là de résultats trop serrés pour être entérinés sur le champ, mais néanmoins, ce processus apparemment compliqué tient en partie au fait que chaque État a ses propres règles et systèmes en place, sans parler de certaines nuances qui viennent s'appliquer au niveau de chaque Comté.

Dans de nombreux endroits, le système électoral n'est non plus pas financé comme il le devrait, et la gestion du processus de dépouillement est horriblement inefficace. Un autre facteur aggravant est que le vote par correspondance a été largement étendu un peu partout, ce qui le rend infiniment plus pratique, mais ralentit tout autant le temps de traitement.

Il me semble qu'un pays comme le notre qui est largement à la tête du traitement de l'information et du service à la clientèle devrait faire un bien meilleur travail, car dans l’état actuel des choses, notre système électoral ressemble d'avantage à celui d'un pays du tiers monde.

Si j'étais directeur général de Sundance Resort

Nous adorons faire une balade jusqu'à Sundance ; depuis Park City c'est juste à 45 minutes de route, de l'autre coté de la montagne. Cette mini station de ski est blottie sous le mont Timpanogos et sous la protection permanente de M. Robert Redford, son propriétaire.

Il y a moins d'un an, j'avais suggéré sur ce blog que je sois nommé directeur de l'entretien de la station. Aujourd'hui, je vise un peu plus haut et j'aimerais le poste de directeur général. Laissez-moi vous expliquer pourquoi.

Nous étions juste là dimanche passé et avions envie d'une glace. Le temps était très beau et il faisait à peu près 25 degrés. Nous sommes rentrés dans le magasin qui servait un peu de nourriture et de boissons et avons patiemment fait la queue. Nous ne pouvions pas voir de glaces parmi ce qui était offert à la consommation, mais nous nous souvenions en avoir mangé l'année précédente.

Au bout de six ou sept minutes c’était à nous d’être servi. J'ai demandé à l'employée:

« Avez-vous de la glace ? »
Pour toute réponse, un regard vide, un court moment de silence et celle-ci dit: Je pense que oui ».
Je poursuis : « Quels parfums avez-vous » ?
L'employée : « Juste du chocolat. »
Moi : « Peut-on l'avoir sur un cône ? »
L'employée : « Non, juste dans une coupe … »
Moi : « Sayonara ! »

Un service aussi pathétique s'appelle « une occasion manquée » et alors que l'arrière de ce magasin d'alimentation et de souvenirs ainsi que celui du seul restaurant que comptent les lieux était encore un peu animé il y a quelques années, l'endroit est aujourd'hui à la fois déserté et mal tenu. Pas un chat.

Si j'étais le directeur général, je louerais tous ces espaces à des artisans-marchants et à des petits restaurants pour créer ce qui manque à Sundance aujourd'hui : un minimum de vie, pure et simple. Je maximiserais aussi les revenus en ajoutant ces quelques petits commerces sans pour autant rendre l'endroit trop mercantile, chose que Redford n'approuverait jamais.

Eh bien voila, le seul problème est que je ne suis pas encore le directeur général de Sundance !

Planifier prend du temps, mais c'est toujours payant ...

Je constate constamment que plus on planifie quelque chose, plus ça paye.

Bien sûr, parfois la chance nous sourit et notre inspiration de dernière minute passe comme une lettre à la poste et se transforme parfois en une réussite totale, mais en général, plus nous mettons de temps et d'efforts dans ce que nous entreprenons, mieux cela marche.

Pour bien profiter de cette approche, il convient d'avoir l'esprit toujours tourné vers l'avenir afin d'avoir tout le temps qu'il faut pour concevoir et et préparer ces projets de demain.

Au fur et à mesure que nous vieillissons, la tentation de négliger le lancement de nouveaux projets se fait sentir et avec elle, ce besoin de planifier constamment ; mais qui a envie de laisser tomber cette formule magique ?

Esprit d'équipe et opinion personnelle

Le 18 Février, skieur alpin français Matthieu Faivre était interviewé après ce qu'il pensait être une mauvaise 7ème place qui concrétisait quand même une excellent tir groupé français, il a lâché: « « Si vous saviez ce que j'en ai à faire du tir groupé collectif... Je suis là pour ma pomme, pour faire ma course ... »

Cette déclaration politiquement incorrecte lui a valu d’être renvoyé en France sur-le-champ. Certains regrettent la dureté de la punition, cependant, bien que le ski soit un sport essentiellement individuel, c'est grâce à l'équipe, à son infrastructure et aux programmes de la fédération que des victoires individuelles sont rendues possibles.

Les athlètes devraient-ils être capables de s'exprimer ? Bien sûr. Doivent-ils etre aussi responsables de leurs propos ? Absolument. Alors que l'équipe féminine française est en difficulté, le groupe technique masculin est remarquablement fort comme en témoignent les excellents résultats obtenus en geant et en slalom lors des J.O.

Maintenant, contrastons cet épisode au contenu d'un article paru le 15 Février dans le New York Times, détaillant comment l’équipe masculine norvégienne de ski alpin, l'une des plus petites sur le circuit de la Coupe du Monde, gère sa culture d'esprit d’équipe et constitue un merveilleux exemple pour toutes les autres équipes, y compris probablement les « bleus » et surtout nos américain qui sont les pires individualistes qui soient.

Entre autres principes, aucun « connard » n'a droit de citer au sein d'une équipe, où il n'existe aucune différence de classe, ancienneté, célébrité ou autre « traitement de faveur ».

Les athlètes passent 250 jours par an en communauté, mangent ensemble, dorment par chambre de deux, partagent un lit double quand il le faut et, surtout, font équipe et s'entraident. Même lorsque le jeune blanc-bec Henrik Kristoffersen, s'est frotté à sa fédé pour son parrainage « Red Bull », il finit par céder et a accepté de suivre les règles.

La collectivité de cette équipe est une formule qui porte ses fruits et devrait servir de référence et d’exemple à toutes les autres équipes.

Où est le reste de l'équipe de ski alpin américaine ?

Mikaela Shiffrin est-elle l'arbre qui cache la forêt ou un bien un immense désert ?

C'est ce qu'un observateur pourrait croire, alors que Lindsey Vonn reste en retrait préparer les prochains J.O. et que Ted Ligety a de gros pour revenir à ce haut niveau qu'il avait en slalom géant, avant son absence liée à sa blessure et ses opérations.

Le problème, pour moi, c'est l'incapacité des dirigeants alpins et des entraîneurs américains à faire filtrer le talent des ses « stars » auprès de ses futurs coureurs. Comparez cela avec l'Autriche, l'Italie, la Suisse et les pays scandinaves ...

De toute évidence, la direction du ski alpin aux États-Unis ne contrôle pas le développement de ses équipes ou est terriblement incapable de bâtir une équipe solide derrière quelques coureurs incroyablement exceptionnels.

On pourrait presque dire la même chose à propos de l’équipe de France.

Où sont les responsables de ce gâchis ?

Organisation Scientifique du Travail

Quand j'étais au lycée, j'ai découvert la théorie d'Organisation Scientifique du Travail ou « taylorisme », inventée à la fin du 19ème siècle par l’américain Winslow Taylor.

Cette méthode de gestion des flux de travail avait pour but d'améliorer la productivité des travailleurs. J'ai toujours bien aimé cette idée, mais ce n'est guère que tard dans ma vie que j'ai commencé à la mettre en pratique à chaque fois que je le pouvais, soit pour un projet donné, soit encore pour effectuer des tâches quotidiennes toutes simples.

Non seulement cela m'a fait gagner du temps pour effectuer toutes ces activités banales, mais cela a souvent servi à diffuser l'angoisse, la paralysie et la tentation de procrastiner qui surviennent trop souvent lorsque l'on doit s'attaquer à un gros projet.

Ma maîtrise du processus n'est encore pas toujours parfaite, mais au moins, j'en suis conscient et je m'accroche ...

Le piège du temps

Être « retraité » peut être dangereux en matière de gestion du temps. Cela ne paraît pourtant pas être le cas, car le temps semble se dérouler avec régularité et prévisibilité et en plus, il y a cette illusion de son inépuisable abondance.

En réalité, je n'arrive pas à accomplir tout ce que je voudrai faire dans le cours d'une journée, même expédier les tâches les plus banales qui soient, et au bout du compte tous mes projets sont toujours en train de me poursuivre d'une manière totalement incontrôlée.

Devrais-je revenir à un style de vie plus discipliné afin de créer d'avantage de temps libre pour bien en profiter ? Aussi paradoxal que cela puisse paraître, cette méthode pourrait bien être la solution en vue d'un mode de vie beaucoup plus décontracté ...

Un bon résultat

Construire notre maison aura été un travail énorme et un défi permanent, mais tout cela est oublié aujourd'hui car nous adorons le résultat final. C'est ainsi que lorsque nous nous sommes réunis hier avec le maître d’œuvre pour finaliser les tous derniers détails et régler nos comptes, nous avons pratiquement obtenu tout ce que nous voulions et sommes maintenant prêts à tourner la page sur cette aventure.

Tout s'est parfaitement bien terminé car, dès le départ, nous savions exactement ce que nous voulions, nous avons travaillé très dur à chaque étape du projet, nous n’avons jamais assumé que les choses se dérouleraient comme prévu, nous avons suivit le dossier avec un œil de faucon, passé énormément de temps sur les lieux et maintenu la pression jusqu'au bout.

Une excellente leçon et un résultat splendide. Serions-nous prêts pour une autre aventure de ce genre ? Pourquoi pas !

L'importance de faire le point au quotidien

Je ne sais pas si c'est pareil pour vous, mais quand je jette un œil dans le miroir le matin, l'image qu'il me renvoie me rends perplexe, effrayé et inquiet. Je vois mon reflet comme je regarderais une vieille guimbarde que je continue de conduire alors que j'aurais du la changer il y déjà bien longtemps.

Si la carrosserie est en mauvais état, l'intérieur est pire, sans mentionner se qui se cache sous le capot ou le bas de caisse, lieux que je n'ai aucune envie de visiter. Voilà le moment où il convient de se poser la question clé. Cette vielle auto affiche déjà 200,000 km au compteur; comment vais-je bien pouvoir l'amener à 300.000?

Cette question existentielle amène généralement plus de questions et de préoccupations, ainsi qu'une feuille de route assez vague, pour naviguer les 100,000 km qui restent théoriquement à parcourir. Comme d'envisager l'entretien et la gestion du vieux tacot, sans trop accélérer, en économisant les freins, en évitant les surcharges et en changeant l'huile encore plus souvent, pour ne citer que quelques-uns des soucis qu’entraîne cette prolongation qui n'en fini pas.

Maintenant que j'ai décrit le dilemme, est-il bien nécessaire que je me lance dans une comparaison point par point entre cette auto et le personnage que je vois dans le miroir ?

Peut-on être ce que l'on gère ?

Les emplois ne sont pas tous créés égaux. Il y a des postes de gestion qui sont presque impossibles à assumer, tandis que d'autres sont une partie de plaisir. Par exemple, je me souviens que pendant la plupart des années 70 et 80, les chaussures de ski Nordica étaient le produit le plus facile à vendre, au point que beaucoup disait que même si un singe était à la tête de leur distribution, la société de vente et de marketing aux États-Unis ne verrait aucune différence.

Bien sûr, c’était un cas supplémentaire où le produit faisait toute la différence. Alors que la plupart des entreprises concurrentes étaient axées sur la performance et des « trucs » en tous genres, Nordica fabriquait des chaussures super confortables, point barre. Tout a changé quand Benetton a acheté la société dans la fin des années 80. Ils ont ajouté skis, fixations, vêtements et ajoutée une campagne marketing douteuse et tout cette surcharge a réussi à ruiner la marque.

Cet exemple démontre bien que si une entreprise a un produit solide, avec au moins un avantage clair sur sa concurrence, plus une organisation bien huilée, elle peut surfer longtemps sur la vague du succès. Naturellement, ceux qui se trouvent à la tête de ces organisations exemplaires vont souvent croire qu'ils sont la raison même de cette réussite alors que l'entreprise qu'ils pensent mener eux-mêmes, fonctionne quasiment en pilotage automatique.

 

À l’opposé, certaines entreprises sont dysfonctionnelles dès le départ, soit parce que le fondateur n'a jamais compris ce qu’était le bon sens, soit parce qu'il n'avait pas de vision là où son entreprise devrait aller, soit encore que les efforts pour développer son organisation étaient trop sporadiques et irréguliers, ou que celle-ci était tout simplement en mode réactif (rattrapage) constant.

Les acquisitions représentent toujours un grand danger, car elles apportent des éléments étrangers, des événements perturbateurs et sont généralement une distraction énorme par rapport à une gestion basée sur un modèle simple et prévisible. Dans de telles circonstances, elles sont totalement incapable de faire face à de mauvaises surprises, des défis incongrus et un besoin constant de réparations tous azimuts ...